Bedrijven snijden in arbeidsvoorwaarden

Wereldwijd snijden bedrijven in hun primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat blijkt uit onderzoek van Deloitte.

Een kwart van de managers geeft in het onderzoek bijvoorbeeld aan dat ze waarschijnlijk dit jaar de verschillende salarisniveaus naar beneden zullen bijstellen. Toch is die tendens voor Nederland niet te verwachten, zegt Kees Flink van Deloitte: ‘In Nederland hebben we natuurlijk te maken met cao's en andere afspraken die ervoor zorgen dat de lonen niet opeens drastisch verlaagd kunnen worden.’

Toch ziet Flink de tendens dat ondernemingen snijden in de arbeidsvoorwaarden voor het personeel: ‘Bedrijven hebben goed geleerd van de vorige crises, en passen ervoor om er nu ineens mensen uit te gooien terwijl over een jaar de markt weer aantrekt en ze die werknemers weer hard nodig hebben. Je ziet dus dat ze kijken naar allerlei manieren om kosten te reduceren, maar tegelijk wel kijken naar waar het talent zit en hoe ze die kunnen binden en boeien.’

Manieren
Maar waar bezuinigen bedrijven momenteel dan op? Flink: ‘Sommige bedrijven passen de salarisgroeitabellen iets aan, maar het merendeel kiest voor de secundaire arbeidsvoorwaarden. Je ziet bijvoorbeeld dat bedrijven in samenspraak met de OR besluiten om voor één jaar de gratificaties niet uit te keren. Een simpel rekenvoorbeeld leert dat een bedrijf met 100 mensen en een jaarlijkse gratificatie van 5%, nu 5 mensen extra in dienst kan houden die anders weg hadden gemoeten. Het is een vorm van solidariteit: beter allemaal iets minder verdienen dan dat er mensen ontslagen worden en het salarisniveau overeind blijft. Andere manieren om te besparen zijn: medewerkers vragen om extra vakantiedagen te kopen en nog eens kritisch kijken naar de reiskostenvergoedingen.’

Onderwijs
Sommige bedrijven bezuinigen op onderwijs, terwijl andere juist nu extra investeren: ‘Wat je ziet is dat veel bedrijven beter kijken naar waar het grootste rendement te halen is. Waar zitten de essentiële mensen en hoe kunnen we hèn extra opleidingen bieden? Leidinggevenden hebben bijvoorbeeld misschien wel ervaring in leidinggeven als het goed gaat, maar het kan slim zijn om ze nu vaardigheden bij te brengen die van pas komen in mindere tijden.’

bron: P&Oactueel

Leidinggevende spelen sleutelrol in bevlogenheid werknemers

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de mate van bevlogenheid van werknemers. Zij zorgen voor de energiebronnen waardoor mensen hun werk met enthousiasme oppakken. P&O’ers spelen een belangrijke rol in het creëren van bevlogenheid van werknemers.
Dat zegt professor Arnold Bakker tegen P&Oactueel naar aanleiding van zijn oratie waarmee hij op 5 juni 2009 hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam werd.


Arnold Bakker deed de afgelopen tien jaar onderzoek naar bevlogenheid, met als centrale vraag: Wat zorgt ervoor dat mensen hun werk met veel enthousiasme uitvoeren? ‘Het verband tussen bevlogenheid en productiviteit lijkt misschien een open deur, maar in de wetenschap was het nog nooit fatsoenlijk onderzocht. Door het zeer summiere bewijs was het voorheen slechts een mythe. Bovendien hebben wij de afgelopen jaren een nieuw begrip onderzocht. Voorgangers keken alleen naar tevredenheid of blijheid, maar bevlogenheid heeft ook iets actiefs in zich. Tevredenheid kan samengaan met passiviteit, bevlogenheid niet. De implicatie hiervan is trouwens dat het voor bedrijven veel interessanter zou zijn om te kijken naar bevlogenheid, dan naar medewerkertevredenheid. Kijken naar bevlogenheid levert veel meer informatie op.’

Bevlogenheid
Bevlogenheid is een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk. Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.

Werknemers die met bevlogenheid hun werk doen, zijn van grote waarde voor organisaties. Het lijkt er zelfs op, dat werknemers vooral bevlogen worden, als er veel van hen wordt gevraagd. Zij kunnen dit nog makkelijker aan, als er op hun werk sociale collega's zijn en als hun werkgever goede ontplooiingsmogelijkheden en feedback biedt.

Hoe creëer je bevlogenheid?
Volgens Bakker laat wereldwijd onderzoek zien dat mensen bevlogen raken in een werkomgeving met veel zogenaamde 'hulpbronnen'. Dat zijn de aspecten van het werk die het werk gemakkelijker maken. Voorbeelden van zulke hulpbronnen zijn sociale steun van collega's, feedback over prestaties, afwisseling van vaardigheden, en ontplooiingsmogelijkheden.

Taak voor P&O
Volgens Bakker kunnen P&O’ers een belangrijke rol spelen in het creëren van bevlogenheid van werknemers: ‘Leidinggevenden maken of breken de werkomgeving. Wanneer managers transformationeel leidinggeven, creëren ze bijna als vanzelf die hulpbronnen. Leidinggevenden hebben veel invloed op welk werk er door wie gedaan mag worden en de mate van ondersteuning en vrijheid die mensen daarin krijgen. Alleen al door de stijl van leidinggeven kunnen mensen het gevoel krijgen dat ze gesteund worden. Het mooie is dat je op deze manier veel kunt bereiken, zonder dat het veel geld kost. Het enige probleem is dat leidinggevenden er wel oog voor moeten hebben.’

P&O in het MT
Bakker vindt bovenstaande redenering ook een reden om de afdeling P&O een centrale plaats in het MT te geven: ‘Mensen die kijken vanuit het gezichtsveld van P&O hebben meer oog voor werknemers die binnen organisaties het verschil kunnen maken. En onderhand is er wel erg veel bewijs dat het inderdaad de mensen zijn die dat verschil ook daadwerkelijk maken.’

bron:P&Oactueel

Bevlogen werknemer doet maar wat graag een stapje extra

Bevlogen werknemers vinden het helemaal niet erg om druk te zijn op hun werk. Ze kunnen de extra druk aan, mits ze voldoende sociale steun en feedback van hun collega’s krijgen en er voldoende ontplooiingsmogelijkheden zijn. Dat betoogt hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie Arnold Bakker vrijdag bij zijn intreerede aan de Rotterdamse Erasmus Universiteit.

Bakker deed tien jaar onderzoek naar wat er voor zorgt dat mensen hun werk met enthousiasme blijven uitvoeren. Hij bekeek de gegevens van honderden organisaties wereldwijd en zag dat werknemers het best presteren als ze in een omgeving werken met rijke sociale en persoonlijke hulpbronnen. Deze hulpbronnen zijn collega’s, afwisseling van vaardigheden, complimentjes en de mogelijkheid tot studie. Werknemers met voldoende hulpbronnen presteren ook onder stress en hoge werkdruk goed.

Bakker zegt dat organisaties hun voordeel kunnen doen door te zorgen dat er voldoende hulpbronnen binnen de organisatie zijn. Overigens spreekt Bakker van een wisselwerking tussen bevlogen werknemers en hulpbronnen: ze mobiliseren ze vaak zelf. Bevlogen types zorgen goed voor zichzelf én de organisatie, ze zijn creatief en leren telkens iets nieuws.

Tip
Investeren in het werkplezier van medewerkers is vaak belangrijker dan interventies in het verminderen van de werkdruk. Het verlagen van de werkdruk zal uiteraard wel helpen om een burn-out te voorkomen, maar is nog geen middel om van een werknemer een bevlogen medewerker te maken. Die functie is vooral weggelegd voor energiebronnen in het werk.

bron: HR-praktijk