Weg met arbeidsduurverkorting: arbeidsduurverlenging wordt de toekomst! De vergrijzing veroorzaakt de komende jaren structurele krapte op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat u maatregelen moet nemen om werknemers meer uren te laten werken. Is uw HR-beleid al op de toekomst voorbereid?
Er ontstaat over een aantal jaren structurele krapte op de arbeidsmarkt, doordat er steeds minder mensen in de leeftijdscategorie van 15-35 jaar (ontgroening) zijn en steeds meer mensen in de leeftijdscategorie van 45 tot 65 jaar (vergrijzing). Om een personeelstekort in uw organisatie te voorkomen, moet u nu al nadenken over hoe u de vergrijzing gaat aanpakken.
Werkweek wordt langer
Misschien moet u bepalingen in uw cao of arbeidsvoorwaardenregeling die meer uren werken belemmeren, gaan aanpassen. U kunt de werkweek bijvoorbeeld collectief verlengen: de standaard fulltime werkweek wordt dan veertig uur. Als u een fulltime werkweek van 36 uur wilt aanhouden, kunt u afspreken dat werknemers de mogelijkheid krijgen om hier op vrijwillige basis van af te wijken tot maximaal veertig uur.
Arbeidsvoorwaarden wijzigen
De term ADV krijgt straks misschien wel een heel andere betekenis: werknemers hebben dan arbeidsduurverlengingsdagen in plaats van arbeidsduurverkortingsdagen (ADV-dagen). Of misschien krijgt uw personeel minder feestdagen doorbetaald. Uiteraard kunt u deze arbeidsvoorwaarden niet op eigen houtje wijzigen: u moet hier goede afspraken over maken met vakbond en ondernemingsraad. En als uw mensen meer en langer moeten werken, moeten ze ook gezond en vitaal blijven. Denk dus ook serieus na over leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Lees meer over de trends op de arbeidsmarkt in ‘Een stille revolutie', Arbeidsvoorwaardennota 2011 van de AWVN.
Intermediare kosten in vaste vergoeding
Staatssecretaris Weekers van Financiën heeft in een beleidsbesluit een expliciete goedkeuring opgenomen voor het vergoeden van intermediaire kosten in een vaste kostenvergoeding. Deze goedkeuring geldt zowel voor het huidige regime als voor de nieuwe werkkostenregeling. In de praktijk werd dit in de oude situatie wel toegestaan, maar officieel mocht het niet.
Intermediaire kosten zijn kosten die een werknemer voorschiet voor zijn baas. Het kan om allerlei kosten gaan. Te denken valt bijvoorbeeld aan de kosten voor een wasbeurt van de auto van de zaak, lunchkosten voor een zakelijke relatie of markeerstiften voor een zakelijke presentatie. Een vergoeding van deze kosten vormt geen loon. U mag in principe geen vaste vergoeding voor intermediaire kosten geven. Toch werd dit in de praktijk vaak toegestaan door de Belastingdienst. Maar bij de overgang naar de werkkostenregeling zou u een eventuele vergoeding voor intermediaire kosten uit een vaste kostenvergoeding moeten halen.
Officiële toestemming
Onlangs heeft Weekers echter in een beleidsbesluit opgenomen dat werkgevers intermediaire kosten toch in een vaste kostenvergoeding op mogen nemen, ook in de werkkostenregeling. De werkgever moet de hoogte ervan dan wel aannemelijk kunnen maken en kunnen specificeren. Een eventuele bovenmatige vergoeding valt in principe in het forfait van 1,4% in de werkkostenregeling.
Intermediaire kosten zijn kosten die een werknemer voorschiet voor zijn baas. Het kan om allerlei kosten gaan. Te denken valt bijvoorbeeld aan de kosten voor een wasbeurt van de auto van de zaak, lunchkosten voor een zakelijke relatie of markeerstiften voor een zakelijke presentatie. Een vergoeding van deze kosten vormt geen loon. U mag in principe geen vaste vergoeding voor intermediaire kosten geven. Toch werd dit in de praktijk vaak toegestaan door de Belastingdienst. Maar bij de overgang naar de werkkostenregeling zou u een eventuele vergoeding voor intermediaire kosten uit een vaste kostenvergoeding moeten halen.
Officiële toestemming
Onlangs heeft Weekers echter in een beleidsbesluit opgenomen dat werkgevers intermediaire kosten toch in een vaste kostenvergoeding op mogen nemen, ook in de werkkostenregeling. De werkgever moet de hoogte ervan dan wel aannemelijk kunnen maken en kunnen specificeren. Een eventuele bovenmatige vergoeding valt in principe in het forfait van 1,4% in de werkkostenregeling.
Angelsaksisch belonen model trend bij Nederlandse bedrijven
Nederlandse bedrijven neigen steeds vaker naar het belonen van hun werknemers volgens het Angelsaksische model. Binnen dat model ligt er meer nadruk op het individu, op de waarde in de markt en op prestatiebeloning.
Dit blijkt uit recent onderzoek van Hay Group.
Volgens Loek Bosman, managing consultant bij Hay Group, is de klassieke benadering in Nederland dat beloningen bedrijfsbreed worden vastgesteld: ‘Die methode kennen we sinds de oorlog, en die functioneert al die tijd. Het voordeel is dat de methode rationeel is onderbouwd waardoor bevooroordeling nauwelijks voorkomt. En de vakbonden zijn er ook dol op vanwege de rationele onderbouwing.’
Bij het Angelsaksische systeem wordt niet zozeer gekeken naar de onderlinge verhoudingen, maar naar de marktwaarde van een bepaalde functie: ‘Als het soort werk en de competenties van iemand zeldzaam zijn, dan zul je als bedrijf dus extra moeten betalen om zo iemand binnen te krijgen. Er vindt dus meer marktwerking plaats op functieniveau, en minder op bedrijfsniveau zoals in de huidige situatie.’
Verschuiving
En nu vindt er dus een verschuiving plaats van de huidige situatie naar het Angelsaksische model. Loek Bosman: ‘Ons onderzoek bevestigt het beeld dat we hebben uit onze adviespraktijk. Bedrijven neigen steeds meer naar het belonen van individuen en hun veronderstelde marktwaarde in plaats van interne beloningsverhoudingen te willen handhaven.’
Dat komt voor een deel doordat steeds meer hoogopgeleide professionals zich goed bewust zijn van hun marktwaarde. Ze hebben een extern referentiekader doordat ze meer kijken wat collega’s bij andere bedrijven verdienen. En waar bedrijven die hoge looneisen van mensen enkele jaren geleden weigerden om het eigen salarissysteem intact te laten, daar blijven ze nu zo lang met onvervulbare vacatures zitten dat ze wel mee moeten gaan in de looneisen. Steeds meer bedrijven doen dat in elk geval.’
Gevolgen
Voor de ene medewerker is dit nieuwe systeem leuker dan voor de ander. Maar echt vervelend wordt het voor bedrijven. ‘Lonen van medewerkers zullen niet zo snel dalen, dat zijn we niet gewend in Nederland, dat doen we niet. Maar sommige zullen wel stijgen. Daardoor wordt de totale loonsom steeds groter. Bovendien ontstaat er meer discussie omdat mensen vinden dat hen onrecht wordt aangedaan.’
Dat is spelen met vuur, erkent Bosman, maar je kunt er wel iets mee doen: ‘Het gaat mensen volgens mij niet om de hoogte van het salaris (wat is het verschil tussen 4000 of 4100 euro?) maar om de verwachtingen die je schept en of je die nakomt. Wanneer je dus volkomen open claimt dat je de markt volgt en geen gelijkheid pretendeert, dan kunnen mensen zich daarbij neerleggen.’
Saamhorigheid
Natuurlijk heeft deze manier van belonen wel gevolgen voor de saamhorigheid: ‘Die bevorder je hiermee niet volgens mij. Maar je kunt als P&O’er wel andere manieren zoeken om die saamhorigheid te bereiken. Deel een groepsbeloning uit, of een collectieve resultaatdeling. Daarmee creëer je dan lotsverbondenheid.’
Internationalisering
De trend naar individualisering wordt versterkt doordat het beloningsbeleid voor steeds meer Nederlandse werknemers op een hoofdkantoor buiten ons land wordt bepaald. Bovendien zijn veel organisaties tot op afdelingsniveau internationaal georganiseerd. ‘Daarom verwacht ik ook dat de trend zich doorzet, hoe je er ook over denkt. Het kan wel eens zo zijn dat de norm over vijftien jaar niet meer hier bepaald wordt, maar ergens op het hoofdkantoor in China. Het is dus wel goed om er over na te denken.’
Bron: P&Oactueel.
Dit blijkt uit recent onderzoek van Hay Group.
Volgens Loek Bosman, managing consultant bij Hay Group, is de klassieke benadering in Nederland dat beloningen bedrijfsbreed worden vastgesteld: ‘Die methode kennen we sinds de oorlog, en die functioneert al die tijd. Het voordeel is dat de methode rationeel is onderbouwd waardoor bevooroordeling nauwelijks voorkomt. En de vakbonden zijn er ook dol op vanwege de rationele onderbouwing.’
Bij het Angelsaksische systeem wordt niet zozeer gekeken naar de onderlinge verhoudingen, maar naar de marktwaarde van een bepaalde functie: ‘Als het soort werk en de competenties van iemand zeldzaam zijn, dan zul je als bedrijf dus extra moeten betalen om zo iemand binnen te krijgen. Er vindt dus meer marktwerking plaats op functieniveau, en minder op bedrijfsniveau zoals in de huidige situatie.’
Verschuiving
En nu vindt er dus een verschuiving plaats van de huidige situatie naar het Angelsaksische model. Loek Bosman: ‘Ons onderzoek bevestigt het beeld dat we hebben uit onze adviespraktijk. Bedrijven neigen steeds meer naar het belonen van individuen en hun veronderstelde marktwaarde in plaats van interne beloningsverhoudingen te willen handhaven.’
Dat komt voor een deel doordat steeds meer hoogopgeleide professionals zich goed bewust zijn van hun marktwaarde. Ze hebben een extern referentiekader doordat ze meer kijken wat collega’s bij andere bedrijven verdienen. En waar bedrijven die hoge looneisen van mensen enkele jaren geleden weigerden om het eigen salarissysteem intact te laten, daar blijven ze nu zo lang met onvervulbare vacatures zitten dat ze wel mee moeten gaan in de looneisen. Steeds meer bedrijven doen dat in elk geval.’
Gevolgen
Voor de ene medewerker is dit nieuwe systeem leuker dan voor de ander. Maar echt vervelend wordt het voor bedrijven. ‘Lonen van medewerkers zullen niet zo snel dalen, dat zijn we niet gewend in Nederland, dat doen we niet. Maar sommige zullen wel stijgen. Daardoor wordt de totale loonsom steeds groter. Bovendien ontstaat er meer discussie omdat mensen vinden dat hen onrecht wordt aangedaan.’
Dat is spelen met vuur, erkent Bosman, maar je kunt er wel iets mee doen: ‘Het gaat mensen volgens mij niet om de hoogte van het salaris (wat is het verschil tussen 4000 of 4100 euro?) maar om de verwachtingen die je schept en of je die nakomt. Wanneer je dus volkomen open claimt dat je de markt volgt en geen gelijkheid pretendeert, dan kunnen mensen zich daarbij neerleggen.’
Saamhorigheid
Natuurlijk heeft deze manier van belonen wel gevolgen voor de saamhorigheid: ‘Die bevorder je hiermee niet volgens mij. Maar je kunt als P&O’er wel andere manieren zoeken om die saamhorigheid te bereiken. Deel een groepsbeloning uit, of een collectieve resultaatdeling. Daarmee creëer je dan lotsverbondenheid.’
Internationalisering
De trend naar individualisering wordt versterkt doordat het beloningsbeleid voor steeds meer Nederlandse werknemers op een hoofdkantoor buiten ons land wordt bepaald. Bovendien zijn veel organisaties tot op afdelingsniveau internationaal georganiseerd. ‘Daarom verwacht ik ook dat de trend zich doorzet, hoe je er ook over denkt. Het kan wel eens zo zijn dat de norm over vijftien jaar niet meer hier bepaald wordt, maar ergens op het hoofdkantoor in China. Het is dus wel goed om er over na te denken.’
Bron: P&Oactueel.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Herman Huisink
Volg Herman op Twitter