De Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (WAADI) wordt aangepast. Minister Kamp van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft daarvoor een wetsvoorstel ingediend.
In 2008 werden de Europese ministers van werkgelegenheid het eens over de rechten van uitzendkrachten. Deze zouden worden uitgebreid. Afgesproken werd dat uitzendkrachten vanaf de eerste dag dezelfde rechten hebben als de gewone werknemers in hetzelfde bedrijf, tenzij sociale partners anders zouden afspreken. De verschillende lidstaten kregen tot eind 2011 de tijd om hun nationale wetgeving hier op aan te passen.
De WAADI wordt aangepast in artikel 8 en artikel 9. In artikel 8 komt te staan dat uitzendkrachten ten minste dezelfde rechten hebben als medewerkers die direct in dienst zijn van de onderneming, met een soortgelijke functie, onder meer op het gebied van lonen en vergoedingen, arbeidstijden en bestrijding van discriminatie. Daarnaast worden er twee extra artikelen toegevoegd aan artikel 8.
In artikel 8a komt te staan dat uitzendkrachten recht hebben op gelijke toegang tot bedrijfsvoorzieningen of diensten in de onderneming. Hierbij moet gedacht worden aan toegang tot de bedrijfskantine of gebruik maken van de aanwezige kinderopvangfaciliteiten.
Artikel 8b heeft betrekking op vacatures die binnen de organisatie ontstaan. Deze dienen ook aan uitzendkrachten bekend te worden gemaakt, zodat zij dezelfde kans hebben op een contract voor onbepaalde tijd als werknemers die al in dienst zijn bij de onderneming.
Ook aan artikel 9 wordt een artikel toegevoegd. In artikel 9a komt te staan dat degene die de arbeidskrachten ter beschikking stelt, de totstandkoming van een arbeidsovereenkomst na afloop van de terbeschikkingstelling niet mag belemmeren.
Naast de WAADI zal ook de Wet op Ondernemingsraden worden aangepast.
Bron: Ministerie van SZW | Flexmarkt
Bijna helft wil maar vier jaar bij werkgever blijven
Veertig procent van de hoogopgeleide jongeren wil maximaal vier jaar bij dezelfde werkgever blijven werken. Worden 30-plussers meegeteld, dan ligt dit percentage op 20 procent.
Volgens Dick Koopman van Yacht is het een trend die hij ook terugziet in contacten met HR-managers: ‘Een paar jaar geleden kon je nog een prima gesprek voeren met sollicitanten over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Nu stappen ze na vijf minuten op en zeggen ze dat ze geen goed gevoel hebben.’
Maar wat voelt er dan niet goed? ‘Dat kan bijvoorbeeld het md-beleid zijn. Voor veel jongeren is dat te traditioneel: het is gericht op steeds een stapje hoger in de organisatie. Dat slaat niet aan bij mensen die liever steeds stapjes opzij zetten. Vroeger kon je ze daar nog mee binden, tegenwoordig zeggen ze “dat is niet mijn manier”.
Vier jaar
De meeste jonge hbo-plussers zijn nog maar vier jaar geboeid in een baan: ‘Dan gaan ze weg. Sommige werkgevers zeggen dat jongeren niet meer loyaal zijn. Dat bestrijd ik. Ze zijn heel loyaal, maar serieel loyaal.’
Wie is het snelst?
Op nieuwe vragen moeten nieuwe antwoorden worden verzonnen. Volgens Koopman gaat het daarbij nadrukkelijk om de koppeling tussen bedrijfsstrategie en HR-beleid. Sommige sectoren (zoals de hightech) zijn daarin heel ver. Maar laatst sprak ik met iemand van een bank en dat klonk toch heel anders. Hun beleid is nog erg gericht op stabiele economische groei en stabiele arbeidsverhoudingen. Maar er is wel wat veranderd de afgelopen jaren. In een krappe markt kom je dan in de problemen. De concurrentie neemt toe en het gaat erom wie het snelst is om dit op te pakken. Die organisaties gaan de strijd om talent winnen.’
Talentpools
Een van de oplossingen die Koopman aandraagt is het creëren van talentpools. ‘Ons onderzoek laat zien dat 65 procent van de hoger opgeleiden graag wil samenwerken in zogenaamde talentenpools per branche. Zo kan het dus zijn dat je in overleg eerst bij Bedrijf A en dan bij Bedrijf B gaat werken. Nu is het aan de organisaties om moed te tonen, concurrentieperikelen te overstijgen en te komen tot samenwerkingen.’
Hoe moet je dat doen dan? Contact opnemen met je concurrent en afspraken maken over uitwisseling? ‘Dat zou ik niet doen nee. Bij Yacht zijn we dergelijke pools aan het opzetten voor schaarse functies, dus ze kunnen bij ons komen.’
Geld inleveren voor interessante baan
Uit het onderzoek blijkt ook dat jonge hoogopgeleiden het meest bereid zijn om geld in te leveren voor een interessantere baan. Onder jongeren ligt dat percentage op 57 procent, ten opzichte van 32 procent bij 45-plussers. Gemiddeld genomen is 60 procent niet bereid om geld in te leveren voor een interessantere baan.
bron:P&O actueel.
Volgens Dick Koopman van Yacht is het een trend die hij ook terugziet in contacten met HR-managers: ‘Een paar jaar geleden kon je nog een prima gesprek voeren met sollicitanten over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Nu stappen ze na vijf minuten op en zeggen ze dat ze geen goed gevoel hebben.’
Maar wat voelt er dan niet goed? ‘Dat kan bijvoorbeeld het md-beleid zijn. Voor veel jongeren is dat te traditioneel: het is gericht op steeds een stapje hoger in de organisatie. Dat slaat niet aan bij mensen die liever steeds stapjes opzij zetten. Vroeger kon je ze daar nog mee binden, tegenwoordig zeggen ze “dat is niet mijn manier”.
Vier jaar
De meeste jonge hbo-plussers zijn nog maar vier jaar geboeid in een baan: ‘Dan gaan ze weg. Sommige werkgevers zeggen dat jongeren niet meer loyaal zijn. Dat bestrijd ik. Ze zijn heel loyaal, maar serieel loyaal.’
Wie is het snelst?
Op nieuwe vragen moeten nieuwe antwoorden worden verzonnen. Volgens Koopman gaat het daarbij nadrukkelijk om de koppeling tussen bedrijfsstrategie en HR-beleid. Sommige sectoren (zoals de hightech) zijn daarin heel ver. Maar laatst sprak ik met iemand van een bank en dat klonk toch heel anders. Hun beleid is nog erg gericht op stabiele economische groei en stabiele arbeidsverhoudingen. Maar er is wel wat veranderd de afgelopen jaren. In een krappe markt kom je dan in de problemen. De concurrentie neemt toe en het gaat erom wie het snelst is om dit op te pakken. Die organisaties gaan de strijd om talent winnen.’
Talentpools
Een van de oplossingen die Koopman aandraagt is het creëren van talentpools. ‘Ons onderzoek laat zien dat 65 procent van de hoger opgeleiden graag wil samenwerken in zogenaamde talentenpools per branche. Zo kan het dus zijn dat je in overleg eerst bij Bedrijf A en dan bij Bedrijf B gaat werken. Nu is het aan de organisaties om moed te tonen, concurrentieperikelen te overstijgen en te komen tot samenwerkingen.’
Hoe moet je dat doen dan? Contact opnemen met je concurrent en afspraken maken over uitwisseling? ‘Dat zou ik niet doen nee. Bij Yacht zijn we dergelijke pools aan het opzetten voor schaarse functies, dus ze kunnen bij ons komen.’
Geld inleveren voor interessante baan
Uit het onderzoek blijkt ook dat jonge hoogopgeleiden het meest bereid zijn om geld in te leveren voor een interessantere baan. Onder jongeren ligt dat percentage op 57 procent, ten opzichte van 32 procent bij 45-plussers. Gemiddeld genomen is 60 procent niet bereid om geld in te leveren voor een interessantere baan.
bron:P&O actueel.
Nederlandse bedrijven weten talenten niet te behouden
Nederlandse bedrijven zijn volgens hun medewerkers niet goed in het behouden van talent. Slechts twee vijfde (42 procent) van de werknemers denkt dat hun bedrijf in staat is het talent binnen de organisatie te behouden. Ten opzichte van 2006 is dit wel een stijging van 9 procent. Dit blijkt uit het onderzoek What’s Working van Mercer onder ruim 1800 werknemers.
Slechts 58 procent van de werknemers is van mening dat er binnen het bedrijf voldoende mogelijkheden worden geboden voor het volgen van trainingen, terwijl dit in 2006 nog 70 procent was.
Lange termijn doelstellingen
Interne doorgroeimogelijkheden zijn belangrijk binnen talentmanagement, maar slechts iets meer dan de helft (52 procent) van de respondenten is van mening dat dit goed is geregeld binnen het bedrijf. Nog minder (45 procent) denkt zijn persoonlijke lange termijn doelstellingen binnen het bedrijf te kunnen behalen.
Focus talentmanagement jongeren
Bij veel bedrijven ligt de focus van talentmanagement primair bij de jonge medewerkers. Dit is volgens Arnout Korteweg, Market Leader Benelux bij Mercer, een gemiste kans. “Een duurzaam talentbeleid gaat juist uit van het faciliteren binnen alle leeftijdsdoelgroepen in de organisatie. Het voorzienbare tekort op de arbeidsmarkt zal moeten worden gecompenseerd met een adequaat en divers talentmanagementbeleid, om zo het juiste talent aan te trekken en talentvolle medewerkers te behouden.”
Rol manager klein
Uiteraard spelen managers een belangrijke rol in het stimuleren en ontwikkelen van talent. Echter minder dan de helft (42 procent) van de medewerkers geeft aan dat zijn manager een actieve rol speelt in zijn carrièreplanning. Dit is echter wel een stijging van 9 procent ten opzichte van 2006. Een coachende manager is nog schaarser volgens het onderzoek, slechts twee vijfde (40 procent) geeft aan een coachende manager te hebben (27 procent in 2006). De Nederlandse manager is praktisch ingesteld, 54 procent van de medewerkers geeft aan dat hun manager ze taken en verantwoordelijkheden toebedeeld om zo de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren.
Trainingen niet gestimuleerd
Het actief stimuleren van het volgen van trainingen gebeurt nog niet op grote schaal, minder dan de helft (49 procent) van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf dit doet. Iets meer dan de helft (53 procent) geeft aan er binnen het bedrijf goede trainingsmogelijkheden worden aangeboden (63 procent in 2006). De tijd die medewerkers investeren in trainingen wordt in 52 procent van de gevallen vergoed door de werkgever.
Slechts 58 procent van de werknemers is van mening dat er binnen het bedrijf voldoende mogelijkheden worden geboden voor het volgen van trainingen, terwijl dit in 2006 nog 70 procent was.
Lange termijn doelstellingen
Interne doorgroeimogelijkheden zijn belangrijk binnen talentmanagement, maar slechts iets meer dan de helft (52 procent) van de respondenten is van mening dat dit goed is geregeld binnen het bedrijf. Nog minder (45 procent) denkt zijn persoonlijke lange termijn doelstellingen binnen het bedrijf te kunnen behalen.
Focus talentmanagement jongeren
Bij veel bedrijven ligt de focus van talentmanagement primair bij de jonge medewerkers. Dit is volgens Arnout Korteweg, Market Leader Benelux bij Mercer, een gemiste kans. “Een duurzaam talentbeleid gaat juist uit van het faciliteren binnen alle leeftijdsdoelgroepen in de organisatie. Het voorzienbare tekort op de arbeidsmarkt zal moeten worden gecompenseerd met een adequaat en divers talentmanagementbeleid, om zo het juiste talent aan te trekken en talentvolle medewerkers te behouden.”
Rol manager klein
Uiteraard spelen managers een belangrijke rol in het stimuleren en ontwikkelen van talent. Echter minder dan de helft (42 procent) van de medewerkers geeft aan dat zijn manager een actieve rol speelt in zijn carrièreplanning. Dit is echter wel een stijging van 9 procent ten opzichte van 2006. Een coachende manager is nog schaarser volgens het onderzoek, slechts twee vijfde (40 procent) geeft aan een coachende manager te hebben (27 procent in 2006). De Nederlandse manager is praktisch ingesteld, 54 procent van de medewerkers geeft aan dat hun manager ze taken en verantwoordelijkheden toebedeeld om zo de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren.
Trainingen niet gestimuleerd
Het actief stimuleren van het volgen van trainingen gebeurt nog niet op grote schaal, minder dan de helft (49 procent) van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf dit doet. Iets meer dan de helft (53 procent) geeft aan er binnen het bedrijf goede trainingsmogelijkheden worden aangeboden (63 procent in 2006). De tijd die medewerkers investeren in trainingen wordt in 52 procent van de gevallen vergoed door de werkgever.
Mismatch tussen generaties neemt toe
Leidinggevenden uit generatie X (1960-1975) hebben weinig feeling met de jongere generatie werknemers die zij aan moet sturen. Organisaties die de ontwikkeling van deze generatie leiders daar niet op aanpassen, verliezen als eerste de ‘war for talent’.
Dat blijkt uit een scriptieonderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen en Boer & Croon onder ruim 100 topmanagers. Het gaat alleen om hoogopgeleide werknemers.
Y kan veel beter met Babyboom
Hedendaagse topmanagers vallen onder te verdelen in Babyboomers (1945-1960) en generatie X (1960-1975). Babyboomers, die de aankomende jaren massaal de arbeidsmarkt zullen verlaten, kunnen het beste omgaan met de nieuwe generatie werknemers, generatie Y (1975-1990). De vertrekkende leiders zijn veel beter bekend met de sociale aspecten van jonge werknemers. Het is echter generatie X die generatie Y in zijn geheel moet aansturen. En generatie X herkent zich minder in belangrijke aspecten voor jongeren, zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid en een goede werk privébalans.
Maar waarom?
Toch is het intuïtief gek dat Y beter met Babyboom kan dan met X. De generaties Y en X liggen immers veel dichter bij elkaar qua leeftijd. Mirjam Speelmans, talentmanager bij Boer & Croon, deelt dat eerste gevoel: ‘En toch is het niet zo. Zowel hier op de werkvloer als in de organisaties waar ik advies geef, zie ik Y en Babyboom veel makkelijker met elkaar overweg kunnen.’
De oorzaken daarvoor zijn niet wetenschappelijk onderzocht, maar uit de praktijk: ‘Y is gewoon heel gecharmeerd van Babyboom vanwege hun kennis en senioriteit. Van X is Y veel minder onder de indruk, ze denken algauw: “Dat kan ik ook”. Wat meespeelt voor Babyboomers is dat ze vaak kinderen hebben in de generatie Y. Daardoor herkennen ze veel en is er een natuurlijk begrip. Voor X’ers kan de carrièresnelheid van Y’ers ook irriteren.’
Groeiende kloof
Wanneer straks de Babyboomers met pensioen gaan, en de X’ers het massaal overnemen, zal de generatiekloof op de werkvloer dus alleen maar groeien.
Volgens de ruim 100 ondervraagde topmanagers zijn huidige leiders visionair, resultaatgericht en hiërarchisch. Dit in tegenstelling tot toekomstige leiders, die inspirerend, verbindend en visionair moeten zijn.
Tips voor P&O
Voor P&O’ers is het cruciaal om zich te verdiepen in de behoeften van verschillende generaties en daarin de lijn te faciliteren, zegt Speelmans: ‘Nu zijn er nog teveel gemiste kansen. Dat wil niet zeggen dat je klakkeloos moet overnemen wat Y wil, maar wel dat je in gesprek moet zijn en luisteren.’
Bron: P&Oactueel.
Dat blijkt uit een scriptieonderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen en Boer & Croon onder ruim 100 topmanagers. Het gaat alleen om hoogopgeleide werknemers.
Y kan veel beter met Babyboom
Hedendaagse topmanagers vallen onder te verdelen in Babyboomers (1945-1960) en generatie X (1960-1975). Babyboomers, die de aankomende jaren massaal de arbeidsmarkt zullen verlaten, kunnen het beste omgaan met de nieuwe generatie werknemers, generatie Y (1975-1990). De vertrekkende leiders zijn veel beter bekend met de sociale aspecten van jonge werknemers. Het is echter generatie X die generatie Y in zijn geheel moet aansturen. En generatie X herkent zich minder in belangrijke aspecten voor jongeren, zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid en een goede werk privébalans.
Maar waarom?
Toch is het intuïtief gek dat Y beter met Babyboom kan dan met X. De generaties Y en X liggen immers veel dichter bij elkaar qua leeftijd. Mirjam Speelmans, talentmanager bij Boer & Croon, deelt dat eerste gevoel: ‘En toch is het niet zo. Zowel hier op de werkvloer als in de organisaties waar ik advies geef, zie ik Y en Babyboom veel makkelijker met elkaar overweg kunnen.’
De oorzaken daarvoor zijn niet wetenschappelijk onderzocht, maar uit de praktijk: ‘Y is gewoon heel gecharmeerd van Babyboom vanwege hun kennis en senioriteit. Van X is Y veel minder onder de indruk, ze denken algauw: “Dat kan ik ook”. Wat meespeelt voor Babyboomers is dat ze vaak kinderen hebben in de generatie Y. Daardoor herkennen ze veel en is er een natuurlijk begrip. Voor X’ers kan de carrièresnelheid van Y’ers ook irriteren.’
Groeiende kloof
Wanneer straks de Babyboomers met pensioen gaan, en de X’ers het massaal overnemen, zal de generatiekloof op de werkvloer dus alleen maar groeien.
Volgens de ruim 100 ondervraagde topmanagers zijn huidige leiders visionair, resultaatgericht en hiërarchisch. Dit in tegenstelling tot toekomstige leiders, die inspirerend, verbindend en visionair moeten zijn.
Tips voor P&O
Voor P&O’ers is het cruciaal om zich te verdiepen in de behoeften van verschillende generaties en daarin de lijn te faciliteren, zegt Speelmans: ‘Nu zijn er nog teveel gemiste kansen. Dat wil niet zeggen dat je klakkeloos moet overnemen wat Y wil, maar wel dat je in gesprek moet zijn en luisteren.’
Bron: P&Oactueel.
Het geheim van de beste werkgevers
Medewerkers van de 100 Beste Werkgevers van Nederland zijn erg tevreden over hun werk/privé balans. Dat blijkt uit het grootschalige Beste Werkgeversonderzoek van Effectory, waaraan ruim 190.000 respondenten uit 300 organisaties hebben meegewerkt. Het geheim van de Beste Werkgevers? Niet minder uren werken, maar een beetje begrip van de baas doet wonderen.De respondenten in het Beste Werkgeversonderzoek zijn ondervraagd over hun werkzaamheden, arbeidsomstandigheden, collega’s, leidinggevenden, beloning en ontwikkelingsmogelijkheden. De balans tussen werk en privé wordt beoordeeld met een 6,9, een ruime voldoende.
Medewerkers van de 100 beste werkgevers van Nederland krijgen meer persoonlijke aandacht van hun leidinggevenden dan medewerkers van andere organisaties. Dit heeft een positief effect op de beoordeling van hun werk/privé balans.
Hoe is dat te verklaren? Guido Heezen, directeur en HR trendwatcher, legt dit uit. 'De reden is eenvoudig. Leidinggevenden die regelmatig in gesprek gaan met hun medewerkers en aandacht aan hen besteden, bouwen een goed contact met hun mensen op. Er ontstaat wederzijds begrip. Hierdoor zijn persoonlijke omstandigheden beter bespreekbaar.
Heeft een medewerker bijvoorbeeld een ziek kind thuis, of moeten eens per week de kinderen wat eerder opgehaald worden, dan kan vaak samen een oplossing gevonden worden. De leidinggevende zal eerder geneigd zijn zich flexibel op te stellen, wat heel prettig is voor medewerkers. Zij ervaren hierdoor een betere werk/privé balans.”
Loyaliteit
Uiteindelijk plukt de werkgever zelf ook de vruchten van deze flexibiliteit: door het tonen van goodwill ontstaat namelijk veel loyaliteit. Heezen: 'Vaak worden verzuimde uren uit zichzelf gecompenseerd door medewerkers die zich gehoord voelen. De wil om iets terug te doen is groot. Er wordt dus meestal niet minder gewerkt, integendeel zelfs. Medewerkers van de 100 Beste Werkgevers geven aan graag 'een tandje' bij te zetten om bij te dragen aan het succes van hun werkgever.
(Bron: Management Support)
Medewerkers van de 100 beste werkgevers van Nederland krijgen meer persoonlijke aandacht van hun leidinggevenden dan medewerkers van andere organisaties. Dit heeft een positief effect op de beoordeling van hun werk/privé balans.
Hoe is dat te verklaren? Guido Heezen, directeur en HR trendwatcher, legt dit uit. 'De reden is eenvoudig. Leidinggevenden die regelmatig in gesprek gaan met hun medewerkers en aandacht aan hen besteden, bouwen een goed contact met hun mensen op. Er ontstaat wederzijds begrip. Hierdoor zijn persoonlijke omstandigheden beter bespreekbaar.
Heeft een medewerker bijvoorbeeld een ziek kind thuis, of moeten eens per week de kinderen wat eerder opgehaald worden, dan kan vaak samen een oplossing gevonden worden. De leidinggevende zal eerder geneigd zijn zich flexibel op te stellen, wat heel prettig is voor medewerkers. Zij ervaren hierdoor een betere werk/privé balans.”
Loyaliteit
Uiteindelijk plukt de werkgever zelf ook de vruchten van deze flexibiliteit: door het tonen van goodwill ontstaat namelijk veel loyaliteit. Heezen: 'Vaak worden verzuimde uren uit zichzelf gecompenseerd door medewerkers die zich gehoord voelen. De wil om iets terug te doen is groot. Er wordt dus meestal niet minder gewerkt, integendeel zelfs. Medewerkers van de 100 Beste Werkgevers geven aan graag 'een tandje' bij te zetten om bij te dragen aan het succes van hun werkgever.
(Bron: Management Support)
Abonneren op:
Posts (Atom)
Herman Huisink
Volg Herman op Twitter