Arbeidsmarkttrends 2013: innoveren en investeren in personeel


Human capital wordt de belangrijkste productiefactor van de toekomst. Kennis gaat een steeds grotere rol spelen en wie wil groeien als bedrijf moet daar nu al op inspelen. Zelf talent opleiden en kijken over de landsgrenzen is daarbij noodzakelijk. Ook zichtbaarheid op internet en goede employer branding via onder andere social media zijn cruciaal in deze war for talent. Dit zijn enkele uitspraken die werden gedaan op het Monster Year Event van Monsterboard. Een overzicht van de highlights.

Bedrijven moeten verder kijken dan Europa

Het economisch machtscentrum verplaatst zich steeds meer van Europa naar de opkomende economieën in landen als Brazilië, Rusland, India en China. Daar wordt straks het geld verdiend. Dat stelt Willem Vermeend, oud-minister van SZW en momenteel als commissaris en internetondernemer actief in vele bedrijven over de wereld. Bedrijven moeten daar nu op inspelen door personeel aan te trekken dat verder kijkt dan Europa. En dat de taal spreekt van het desbetreffende land. Want met Engels alleen red je het niet. Think global, act local. Waarom niet nu al Chineessprekende werknemers in huis halen, vraagt Vermeend zich af. In een debatsessie werd vervolgens gediscussieerd over de voor- en nadelen van internationaal werven. Het zou te veel kosten en te weinig opleveren, beweerde de ene groep, terwijl anderen vonden dat je nu eenmaal niet kan groeien als je niet de juiste mensen hebt.

Als je niet op internet wordt gevonden, besta je niet

De digitalisering van de samenleving is spectaculair, beweert Vermeend ook. Als je als bedrijf niet gevonden wordt op internet, besta je gewoon niet. Dat kost omzet. Je moet 24 uur per dag gevonden worden. En 24 uur per dag aantrekkelijk worden gevonden. Zorg dat je website op orde is volgens de modernste technologieën. En denk aan mobiel, want straks verloopt het merendeel van het internetverkeer via mobiel. Hoe belangrijk een goede website is, liet ook Enexis zien in een businesscase. Zij wonnen dit jaar de Digitaal Werven Award voor hun nieuwe wervingssite waarmee ze twee keer zoveel visits kregen en 35 procent meer sollicitaties. Door te richten op een SEO-vriendelijke website die vertelt over de cultuur van het bedrijf, de inhoud van de functies en tevens de dialoog met de bezoeker aangaat, wisten ze dit resultaat te bereiken.

Recruiter moet digital expert zijn

Dit stelt Jonathan Campbell, internationaal expert in Digital Recruitment. Onder digital recruitment worden alle digitale kanalen verstaan die een recruiter tot zijn beschikking heeft om kandidaten te vinden. Naast vacaturesites zijn dat bv nichestites, bedrijvensites, zoekmachines en natuurlijk Social Media. Het gaat om de juiste mix. Wat al deze kanalen met elkaar gemeen hebben is dat ze meetbaar zijn. Een eigenschap die cruciaal is bij het maken van een goede recruitmentstrategie. Het ene kanaal is niet per definitie beter dan het andere en veelal zet je een combinatie van meerdere in. Het gaat erom dat je als recruiter begrijpt welke functies de verschillende kanalen hebben en wat ze kunnen betekenen voor jouw bedrijf. Campbell ziet Social Media als een marketingtool en database waar geen bedrijf omheen kan. Het biedt een wereld aan kansen, waarvan vele zelfs tegen relatief lage kosten. Zorg om te beginnen dat je zichtbaar bent. Want zelfs een laag niveau van awareness zorgt al voor een like-factor. Verder is het belangrijk bij de communicatie om te weten welk kanaal je inzet om kandidaten te gebruiken. Doe onderzoek naar je doelgroep welk kanaal het beste is om hen te bereiken.

Innovatie is de motor van elk bedrijf

Vermeend stelt ook dat bedrijven alleen overleven als ze voortdurend vernieuwen. Dat geldt voor alle bedrijven, want innovatie heeft niet alleen met technologie te maken, maar ook met diensten. Warren Hammond, CEO van Monster Benelux, onderschrijft deze stelling. De noodzaak van verbetering is een constante volgens hem. Of het nu slecht met de economie gaat of goed, altijd moet je de snelheid, de kwaliteit en de kosten van een proces proberen te verbeteren.

Geen leiders meer, maar inspirerende aanvoerders

Wie wil innoveren en in wil spelen op de digitalisering zal de nieuwe internetgeneratie moeten binnenhalen. Maar daarvoor moet je wel anders denken als organisatie, stelt Vermeend. De nieuwe generatie wil zich kunnen ontwikkelen, wil dat privé en zakelijk door elkaar kunnen lopen en heeft een broertje dood aan hiërarchische leiders. Vermeend gelooft meer in inspirerende aanvoerders die de medewerkers stimuleren. Zelf voortdurend investeren in deze nieuwe werknemers wordt de trend. Bang dat ze daarna gratis de deur uitlopen is Vermeend niet. “Geef ze aandelen. Mijn ervaring is dat ze dat vaak leuker vinden dan een hoog salaris.”

bron: HR Praktijk

Werknemer zelf verantwoordelijk voor inzetbaarheid


Vrijwel alle werkgevers (95 procent) voorzien problemen rond de inzetbaarheid van het eigen personeel in de toekomst. Het merendeel acht de werknemer uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid. Dat blijkt uit onderzoek door AWVN en BNR Nieuwsradio.
Dat steeds meer organisaties het thema duurzame inzetbaarheid hoog op de agenda hebben staan, ziet AWVN onder andere aan het stijgend aantal studieafspraken over het onderwerp in cao’s. Het  onderzoeksrapport ' (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid?’  bevestigt dat.

Meer dan een kwart van de werkgevers (26 procent) heeft beleid voor duurzame inzetbaarheid. Ook is ruim een kwart (27 procent) bezig met het invoeren van beleid. Slechts 11 procent van de respondenten doet nog niets aan duurzame inzetbaarheid. Met de stelling ‘De werknemer is zelf verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid’ is 83 procent van de werkgevers het eens.

Problemen

Bazen schatten dat vooral de verminderde flexibiliteit en de arbeidsproductiviteit van het personeel problemen gaan geven. Daarna worden roosterproblemen en een tekort aan personeel genoemd. Een hoge uitstroom van de jongeren in de organisatie wordt slechts door 14 procent van de deelnemers aan het onderzoek verwacht. Aan het onderzoek namen 73 ondernemingen en 3 brancheorganisaties deel.

Bron: AWVN | Beeld: Stock.Xchnge

Steeds meer financiële problemen bij personeel


Steeds meer bedrijven raken betrokken bij de financiële problemen van hun personeel, met vergaande financiële gevolgen voor het bedrijf zelf. Dit blijkt uit een peiling die het Nibud heeft gehouden in samenwerking met Divosa (koepelorganisatie van directeuren van sociale diensten in Nederland).
In totaal hebben 547 Personeel & Organisatieprofessionals aan de peiling deelgenomen.

Aanleiding

De aanwijzingen dat een werknemer financiële problemen heeft zijn divers. Zich regelmatig ziek melden, concentratieproblemen en zelfs fraude of diefstal kunnen hier tekenen voor zijn. Loonbeslag is het meest genoemde teken van financiële problemen.

79 procent van de bedrijven heeft werknemers met financiële problemen. 75 procent heeft te maken met loonbeslagen, die ieder minimaal een uur verwerkingstijd kosten. Verlies aan productiviteit van de werknemer wordt op minimaal 20 procent geschat. Daarnaast zien werkgevers veel ziekteverzuim en verzoeken om voorschot op het loon.

bron: HR Praktijk

Bedrijven willen meer investeren in toegevoegde waarde medewerker


Bedrijven willen meer investeren in toegevoegde waarde medewerker
Organisaties in Nederland zoeken op dit moment naar mogelijkheden om op personele kosten te besparen en tegelijkertijd meer te investeren in de toegevoegde waarde van individuele medewerkers. Deze trend hangt samen met de toenemende verzakelijking van HRM in Nederland. Daarbij worden ‘kosten en baten’ van HR steeds meer meetbaar gemaakt en in lijn gebracht met de organisatiestrategie.
Dat blijkt uit het nieuwste HR Benchmark onderzoek , uitgevoerd door Raet. Aan het onderzoek deden 486 HR- en Finance-verantwoordelijken mee.

Prioriteitenlijst HR

Uit het onderzoek komt naar voren dat het besparen van kosten in deze tijden van crisis voorrang heeft. Voor 28 procent van de HR-verantwoordelijken is dit zelfs de hoogste prioriteit. Opleiding & ontwikkeling van medewerkers staat ook voor 28 procent van de ondervraagden bovenaan de prioriteitenlijst. In de top-5 staan verder strategische personeelsplanning (27 procent), duurzame inzetbaarheid (24 procent) en flexibilisering van het personeelsbestand (20 procent).

Waardevolle medewerkers

Het is voor HR-verantwoordelijken belangrijk om te weten welke medewerkers in de organisatie behoren tot de ‘mission criticals’: wie voegt de meeste waarde toe aan de organisatie? Het zijn deze medewerkers die absoluut voor de organisatie moeten worden behouden als er wordt gesneden in het personeelsbestand. De focus op het behoud van de juiste mensen, of het aantrekken daarvan, zorgt ervoor dat een organisatie beter kan presteren en concurreren. In dat opzicht groeit de HR-afdeling uit tot een afdeling die de juiste informatie levert om de organisatie aan te sturen.

bron: HR Praktijk

Werkkostenregeling belangrijkste HR-thema voor 2013


Ruim tweederde moet nog overstappen op de werkkostenregeling. Van degenen die wel overgestapt zijn heeft slechts 24 procent de arbeidsvoorwaarden aangepast. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek ‘HR Trends 2012-2013’.
Het onderzoek is uitgevoerd door salaris- en HR- dienstverlener ADP Nederland, adviesbureau Berenschot en Performa Uitgeverij onder 1.100 Nederlandse HR-Professionals.

DE WKR werd in het onderzoek als belangrijkst thema voor 2013 benoemd. De deadline voor het invoeren van de werkkostenregeling komt dan ook snel dichterbij (1 januari 2014). Ook het nieuwe Regeerakkoord heeft hier geen einde aan gemaakt.

Slechts 16 procent van de respondenten is overgestapt op de nieuwe werkkostenregeling: 84 procent moet dus nog in 2013.
Van de groep die de overstap al maakte was in de meeste gevallen (49 procent) de financiële afdeling verantwoordelijk. 9 procent geeft aan dat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van de afdelingen HR en financiën. De salarisadministratie en de HR-afdeling zijn elk met 21 procent verantwoordelijk voor de overstap naar de werkkostenregeling. Kennelijk wordt de invoering van de WKR vooral gezien als een financiële zaak en minder als arbeidsvoorwaardelijke aanpassing.

Verhouding tot arbeidsvoorwaarden

Slechts 24 procent van de respondenten die de werkkostenregeling invoerden, hebben ook de arbeidsvoorwaarden aangepast.
34 procent van de respondenten die nog moeten overstappen geeft aan dat HR in de lead zal zijn bij de invoering van de WKR, 31 procent de financiële afdeling en 18 procent de salarisadministratie. De respondenten die ‘anders’ hebben ingevuld (17 procent) geven voornamelijk aan dat het een samenwerking is tussen HR en financiën.

Opvallend is dat HR in belangrijkere mate verantwoordelijk is voor die organisaties die de WKR nog moeten invoeren dan bij de organisaties die de overstap al hebben gemaakt (21 procent). Waarschijnlijk hangt dat samen met het feit dat vooral het financiële motief genoemd werd door de organisaties die al overgestapt zijn. 


bron: HR Praktijk

Ruilen arbeidsvoorwaarden voor hoger netto loon is trend


Onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers over de inruil van secundaire arbeidsvoorwaarden voor een hoger nettoloon is trend. Omdat bedrijven onder druk staan en steeds meer letten op kosten, waaronder de loonkosten, en werknemers geconfronteerd worden met stijgende lasten is onderhandelen over een hoger nettoloon orde van de dag.
Dat signaleert Hay Group Nederland in het Compensation Report 2012. Het rapport geeft inzicht in beloning(trends) in Nederland. Het onderzoek is gebaseerd op de primaire en een aantal secundaire arbeidsvoorwaarden van 350.000 medewerkers met verschillende functies bij 502 Nederlandse organisaties in zowel de profit- als de non-profit sector.

De collectieve salarisverhoging in Nederland valt voor 2012 lager uit dan de verwachte inflatie. De collectieve salarisverhoging bedraagt gemiddeld 1 procent, terwijl de inflatie op ongeveer 2 procent uitkomt.

65 procent van de organisaties hanteert een collectieve verhoging gebaseerd op een cao in combinatie met een individuele verhoging op basis van prestatie. Het gemiddelde stijgingspercentage van het totaal vast inkomen voor alle organisaties bedraagt 2,6 procent. Gekeken per sector realiseert de levensmiddelensector nog een gemiddelde loonstijging van 2,7 procent. De retailsector heeft met 1,7 procent de laagste loonstijging.

2013

De verwachting is dat de collectieve loonsverhoging in 2013 nog verder daalt naar een gemiddelde collectieve stijging van 0,9 procent. Dit leidt, samen met de aangekondigde hogere zorg- en pensioenpremies, de hogere btw en hogere accijnzen op alcohol en tabak, tot een daling in koopkracht van 0,75 procent. Bedrijven staan onder druk en letten steeds meer op kosten, waaronder de loonkosten.

Onderhandelen

Om loonkosten te beheersen, maar medewerkers wel tevreden te houden, vinden er steeds vaker onderhandelingen met medewerkers plaats. Volgens de onderzoekers is onderhandelen trend. Zowel voor werkgevers als werknemers. Werknemers wisselen secundaire arbeidsvoorwaarden als leasebudgetten en bonusregelingen in om het nettoloon uiteindelijk niet te laten dalen. Werkgevers kunnen de kosten van arbeidsvoorwaarden op deze manier gelijk houden, terwijl werknemers op korte termijn netto een gelijk salaris ontvangen of er zelfs op vooruitgaan. Hiermee worden secundaire arbeidsvoorwaarden ingewisseld voor loon.

Rendement loonsom

Het onderzoek toont tevens aan dat werkgevers naast de ontwikkeling van salarisstijgingen steeds vaker kijken naar het rendement op hun loonsom. Hierbij worden factoren als arbeidsproductiviteit, organisatie van het werk, uitvoeringskosten en minder gewaardeerde arbeidsvoorwaarden zorgvuldig onder de loep gelegd.

Let op

Als u met een werknemer een incidentele keuzemogelijkheid overeenkomt en kiest voor meer netto loon, betekent dit uiteraard dat zijn bruto loon hoger wordt.

bron: HR Praktijk

Miljoenennota 2013: gevolgen voor HRM


De Miljoenennota 2013 is aangeboden aan de Tweede Kamer. De belangrijkste onderwerpen op HRM-gebied staan hieronder, waarbij opgemerkt wordt dat deze met een nieuw Kabinet en tijdens de behandeling in de Tweede Kamer nog aan verandering onderhevig kunnen zijn.

Daling koopkracht

De gemiddelde koopkracht daalt in 2013 met 0,75 procent. Dat is het vierde jaar op rij: in de periode 2010 tot en met 2013 daalt hij met 4 procent. Dit jaar gaat de koopkracht met 1,75 procent omlaag.
De daling wordt vooral veroorzaakt door hogere zorg- en pensioenpremies, hogere btw en hogere accijnzen op alcohol en tabak. Het kabinet gaat ervan uit dat de basispremie in de zorg met 20 euro stijgt. Het eigen risico stijgt van 220 naar 350 euro per jaar.

AOW-leeftijd

De AOW-leeftijd wordt op 1 januari 2013 met een maand verhoogd. In de jaren daarna wordt de pensioengerechtigde leeftijd in stapjes verder verhoogd, totdat die in 2019 66 jaar is en vervolgens in 2023 67 jaar. Vanaf 2024 wordt de AOW-leeftijd gekoppeld aan de levensverwachting.

Vrijwillig langer doorwerken

Het wordt vanaf 2013 makkelijker voor AOW’ers om vrijwillig langer door te werken. Gepensioneerden kunnen makkelijker blijven werken en voor werkgevers wordt het aantrekkelijker om AOW‘ers in dienst te nemen. Zo hoeft het loon bij ziekte maar zes weken in plaats van twee jaar doorbetaald te worden en zijn de re-integratieverplichtingen voor werkgevers beperkt. Ook mag een baas een werknemer die de pensioenleeftijd al heeft bereikt opeenvolgende contracten aanbieden zonder dat dit tot een vaste arbeidsovereenkomst leidt. Verder wordt de opzegtermijn voor een AOW’er verkort. Een werkgever hoeft nu nog geen wettelijk minimumloon te betalen voor een AOW’er.  Vanaf 2013 moet dat wel, om verdringing van jongere werknemers te voorkomen.

Kinderopvangtoeslag

Mensen met een gezamenlijk inkomen vanaf € 118.000,- ontvangen vanaf 2013 geen kinderopvangtoeslag meer voor hun eerste kind. Ook komt er voor iedereen een verlaging van de toeslag voor het eerste kind. Het kabinet neemt deze maatregelen omdat de overheidsuitgaven voor kinderopvang sinds 2005 zijn verdrievoudigd.

Reiskostenvergoeding

Vergoedingen en verstrekkingen voor het woon-werkverkeer kunnen na 1 januari 2013 niet langer onbelast plaatsvinden. OV-abonnementen die vóór 25 mei 2012 zijn aangeschaft en die ook na 1 januari 2013 geldig zijn blijven onbelast gedurende de geldigheid daarvan. Ten behoeve van de bijtelling voor de auto van de zaak worden de woon-werkverkeerkilometers aangemerkt als privékilometers. Voor de auto van de zaak waarvoor vóór 25 mei 2012 een contract is aangegaan of die vóór die datum op de balans van de ondernemer stonden en waarvoor geen bijtelling gold omdat deze minder dan 500 km privé wordt gereden, geldt gedurende de looptijd van het contract of tot 1 januari 2017 een verlaagd bijtellingtarief van 25% van het normale tarief.

Invoering vitaliteitssparen

Vanaf 1 januari 2013 kunnen alle werkenden gebruik maken van vitaliteitssparen. Daarmee kan fiscaal voordelig worden gespaard voor bijvoorbeeld scholing, verlof voor (mantel)zorgtaken of deeltijdpensioen. Deelnemers mogen tot € 20.000 fiscaal gefaciliteerd sparen. Ze mogen maximaal € 5.000 per jaar inleggen. Er wordt ingelegd van het netto loon, maar de inleg is aftrekbaar in box 1. Opname van het tegoed is belast. De regeling is bestedingsvrij; deelnemers mogen het geld naar eigen inzicht opnemen. Aan opname is een maximum van € 20.000 per jaar verbonden en vanaf het jaar waarop een deelnemer op 1 januari 62 jaar oud is, geldt een maximum opnamebedrag van € 10.000 per jaar. Hierdoor is vervroegd uittreden effectief niet meer mogelijk, maar het spaargeld kan bijvoorbeeld wel gebruikt worden als inkomensaanvulling bij deeltijdpensioen.

Bijna voor iedere auto bijtelling in 2013
In de Wet herziening fiscale behandeling woon-werkverkeer is opgenomen dat woon-werkverkeer per 2013 niet als zakelijk wordt beschouwd en alleen voor zakelijke reizen een onbelaste vergoeding mogelijk is. Daardoor gaan bijna alle werknemers met een auto van de zaak te maken krijgen met bijtelling voor privégebruik.
Eigen risico zorgverzekering naar € 350
Het eigen risico voor de zorgverzekering stijgt in 2013 naar € 350,- per persoon. Dit bedrag komt bovenop de maandelijkse premie voor de basisverzekering. Ter compensatie gaat de zorgtoeslag voor mensen met lage inkomens wel omhoog.
IK houd jullie uiteraard op de hoogte van de ontwikkelingen op deze onderwerpen naar aanleiding van de kabinetsformatie en de daaruit voortvloeiende plannen.

Salaris in top 5 voor aantrekkelijk werkgeverschap


Het salaris komt dit jaar nieuw binnen in de top 5 voor aantrekkelijk werkgeverschap. Voor laag opgeleide werknemers is het salaris significant belangrijker dan voor hoog opgeleide werknemers (73 procent tegenover 58 procent).
Dit blijkt uit onderzoek van Unique onder ruim 3.000 werkzoekenden. Mannen vinden het salaris net iets belangrijker dan vrouwen. Vooral de leeftijdscategorieën onder 25 jaar en 25-35 jaar hechten hier meer waarde aan dan andere leeftijdscategorieën.

Top 5 aantrekkelijk werkgeverschap 2012:

Bedrijfscultuur (69 procent)

Salaris (66 procent)

Inhoud van de functie (65 procent)

Ontwikkelingsmogelijkheden (31 procent)

Vrijheid en vertrouwen van de werkgever (40 procent)


In vergelijking met 2011 is de top 5 voor aantrekkelijk werkgeverschap opvallend veranderd. Vorig jaar was de mogelijkheid om zelf werktijden te bepalen de belangrijkste voorwaarde (60 procent). Gevolgd door bedrijfscultuur (64 procent), thuiswerken (63 procent), parttime werken (59 procent) en het hebben van veel verantwoordelijkheden (54 procent).

Werving & selectieproces

Raymond Puts, algemeen directeur van Unique: “Ongeacht het opleidingsniveau heeft het salaris aan belang toegenomen voor werknemers. Het is opvallend dat het salaris vorig jaar niet in de top vijf voorkwam en nu op de tweede plek staat. Ook het verschil dat hoog en laag opgeleide werknemers toekennen aan het belang van salaris is interessant. Maar bovenal is het goed om te zien dat de aantrekkelijkheid van een werkgever vooral door de bedrijfscultuur bepaald wordt. Het is slim om deze informatie en de andere toetsingscriteria te gebruiken in het werving & selectieproces. Afhankelijk van het type kandidaten dat je aan wilt trekken kun je er je voordeel mee doen.”

bron: HR Praktijk

Recruitment via social media geeft organisaties kwaliteitsimpuls



Recruitment via social media zorgt voor meer spontane en open sollicitaties, een hoger kwaliteitsniveau van sollicitanten en tijdwinst in het wervingsproces. Dat blijkt uit de zevende uitgave van ADP Europe ‘A Vision on Sourcing Talent on Social Media’.
Social media zijn een goed middel voor HR-afdelingen om nieuw talent aan te trekken. Wereldwijd zijn ruim 845 miljoen mensen actief op Facebook, 175 miljoen op LinkedIn en 140 miljoen op Twitter.

Jacques Froissant oprichter van het HR adviesbureau Altaïde in de ADP-publicatie: “Door op sociale media vroegtijdig de dialoog aan te gaan met potentiële kandidaten, zelfs voor functies die op dat moment nog niet bestaan, wordt meer kwaliteit en talent in huis gehaald.” Uit het onderzoek komt naar voren dat maar liefst 89 procent van de Amerikaanse bedrijven social media gebruikt bij het werven van nieuw personeel. Twee derde van de respondenten gaf zelfs aan dat ze inmiddels via social media met succes een kandidaat hebben aangenomen.

Proactieve rol in recruitmentproces

Door het gebruik van social media krijgen HR-afdelingen een nieuwe, meer proactieve rol in het recruitmentproces. Maar enkel aanwezig zijn op social media is niet voldoende; er komt een vorm van marketing bij kijken. Peter Gold, oprichter van Hire Strategies Limited: “De toegevoegde waarde van social media is dat je echt in gesprek kan met potentiële kandidaten. Hoe hoger de kwaliteit van de discussie, des te meer interactie ontstaat en dat leidt tot een efficiëntere zoektocht naar talent. Als je sociale media alleen gebruikt om vacatures te plaatsen dan heb je hetzelfde resultaat als plaatsing op een vacaturebank: een stapel CV’s waar de HR-afdeling zich doorheen moet worstelen.”

Voor het optimaliseren van het wervingsproces is de inzet van de verschillende interactieve functies van sociale media dan ook noodzakelijk. En dus moeten HR-afdelingen getraind worden in het gebruik van social media.

Hoog waarheidsgehalte

Social media geven een buitengewoon goede indicatie van de persoonlijkheid, bekwaamheid en het organisatorisch vermogen van kandidaten. Peter Rosen, hoogleraar Management Information Systems aan de universiteit van Evansville: “Het waarheidsgehalte van de informatie op social media is hoog. Alles wat er te vinden is over een kandidaat is in een aantal jaar opgebouwd met als doel om sociale relaties te onderhouden. Logischerwijs spreken personen op sociale media daarom de waarheid.”

Anderzijds zijn social media goede informatiebronnen voor kandidaten om een organisatie beter te leren kennen. Gebruikers hebben de mogelijkheid om met medewerkers of managers te spreken over de organisatie en krijgen zo goed inzicht in de bedrijfscultuur en managementstijl. Het grote voordeel van zo’n online platform gericht op het bedrijf en zijn kernactiviteiten is dat dit tot meer spontane en open sollicitaties leidt, waarbij het ook mensen betreft die in eerste instantie niet van plan waren om van baan te wisselen. Daarnaast zorgt de wederzijdse kennismaking via sociale media dat veel vragen al zijn beantwoord voordat het sollicitatieproces begint. Dit verhoogt het kennisniveau van de sollicitant over de organisatie en scheelt in een later stadium veel tijd.

bron: HR Praktijk

Beter HR-beleid levert twee keer zoveel winst op


Bedrijven die hun HR-beleid goed op orde hebben zijn aanmerkelijk succesvoller dan organisaties waar dit niet het geval is. Zo behalen ze tot 3,5 maal meer omzet en meer dan twee keer zoveel winst. Dit blijkt uit onderzoek van De Boston Consulting Group (BCG) en de World Federation of People Management Associations (WFPMA).
Voor hun onderzoek From Capability to Profitability: Realizing the Value of People Management  werden 4.200 HR-professionals en managers ondervraagd in 100 landen en werden goed presterende bedrijven vergeleken met bedrijven die slechter draaiden aan de hand van 22 HR-taakgebieden.

Met name in de volgende gebieden is het effect op de economische prestaties van bedrijven zichtbaar:
  1. Werving
  2. Introductie nieuwe medewerkers en personeelsbehoud
  3. Talentmanagement
  4. Employer branding
  5. Performance management
  6. Leiderschapsontwikkeling 

Talentmanagement

Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste talenten, moet volgens de onderzoekers de grootste prioriteit zijn voor organisaties. Het advies is dan ook om te stoppen met HR-taken die hier niet aantoonbaar aan bijdragen.

Organisaties die prioriteit geven aan de genoemde HR-gebieden, blijken veel succesvoller bij het binnenhalen van de juiste talenten. Ze beperken talent management niet tot een relatief kleine kweekvijver voor topposities. Ze bieden een breed ontwikkelingsprogramma, waarmee ze ook internationaal talent proberen aan te trekken.

Zijwaarts doorgroeien

Ook zorgen deze organisaties actief voor carrière- en doorgroeimogelijkheden. Doorgroei hoeft niet altijd omhoog te gaan, maar kan ook zijwaarts bewegen. Door de individuele groei van werknemers te bevorderen, blijven ervaren professionals uitgedaagd en tevreden.

Goed presterende bedrijven werken bovendien met een volkomen transparant systeem van prestatiemanagement. Ook heldere normen en verwachtingen zijn daarbij van belang; daarom belonen de beste bedrijven niet alleen prestaties, maar ook gewenst gedrag.

bron: HR-Praktijk

Crisis maakt werkzoekenden minder veeleisend


Hoogopgeleide werknemers hebben steeds minder eisen en wensen. Ze verdienen minder, zijn bescheidener in hun salariswensen en somberder over de arbeidsmarkt dan in 2011.Dat blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek 2012, uitgevoerd door onderzoeksbureau Motivaction.
Uit het onderzoek (onder 4000 hoogopgeleiden) blijkt dat professionals minder verdienen dan vorig jaar.  Momenteel verdient een op de tien hoogopgeleiden meer dan 45 duizend euro per jaar, terwijl dat vorig jaar nog ruim een kwart was. Het onderzoek van vorig jaar werd op een andere manier uitgevoerd, maar toch is het een teken aan de wand, menen de onderzoekers.
De jaarlijkse salarisstijging voor jonge hoogopgeleiden is blijkbaar minder groot dan in voorgaande jaren, schrijft Intermediair. Wie van baan wisselt, gaat niet langer met een sprong omhoog, maar accepteert eerder een gelijk of zelfs lager salaris. Onder invloed van de crisis zijn ook de salarisverwachtingen bijgesteld: 37 procent van de hoogopgeleiden met maximaal tien jaar werkervaring vindt een salaris van 45 duizend euro of hoger ‘passend’ bij een volgende functie. In 2011 vond nog 48 procent van de ondervraagden een dergelijk salaris gepast.

Lage arbeidsmobiliteit

Volgens de onderzoekers van Intermediair en Motivaction lijken hoogopgeleiden de storm te willen uitzitten en bij hun baan te blijven. De arbeidsmobiliteit is laag en werknemers zijn onzeker. Opmerkelijk genoeg verwachten mensen met een universitaire achtergrond iets vaker dat ze misschien of zeker hun baan zullen verliezen in het komende jaar dan hbo’ers. In deze crisistijd voelen meer hoogopgeleide mannen zich zeker van hun baan dan vrouwen. Mocht het baanverlies er dan toch komen, dan vrezen mannen vooral dat zij de hypotheek niet kunnen betalen, terwijl vrouwen in dat geval verwachten minder op vakantie te gaan.

Maatschappelijke bedrijven populair

Uit het onderzoek blijkt verder dat de populariteit van ‘maatschappelijke bedrijven’ stijgt. Volgens Job Mensink, consultant bij Employer Brands Insights, kun je een soort piramide van Maslow maken van wat werknemers belangrijk vinden in en baan. ‘Onderaan bevinden zich de loopbaanfactoren, zoals salaris, opleiding en vrije dagen. In de laag erboven zit de cultuur van een organisatie: hoe ga je met elkaar om en wie zijn bijvoorbeeld je helden? En in de toplaag zit de purpose: waarom bestaat dit bedrijf, wat is het levensdoel?’
Veel bedrijven blijven in hun communicatie hangen op de eerste laag, zegt Mensink. ‘Maar echt nodig is dat niet, zeker niet wanneer het salaris goed is. Dan trek je mensen juist veel meer door het over de cultuur of over het doel van het bedrijf te hebben. Overigens gaat dit in het MKB makkelijker dan bij multinationals. Als de span-of-control van de oprichter tot elke nieuwe medewerker strekt, praat je makkelijker over cultuur en levensdoel dan wanneer je elk jaar 1000 mensen aanneemt.’

Alleen oprecht

Overigens moeten niet alle bedrijven nu ineens over cultuur en levensdoel gaan praten, zegt Mensink. ‘Als bedrijven niet maatschappelijk bewust zijn, moeten ze er ook vooral niets mee willen doen. Het werkt alleen wanneer het authentiek is, wanneer het echt in de doelen van je bedrijf zit. Wanneer bedrijven alleen eenmaal per jaar de zorgboerderij gaan schilderen, zet dat voor bewuste werknemers geen echte zoden aan de dijk. Laat je er in je arbeidsmarktcommunicatie alleen op voorstaan als het oprecht is.’
Bron: P&Oactueel
.

Macht op arbeidsmarkt terug naar werknemers


De macht op de arbeidsmarkt komt na de crisis weer bij de werknemer te liggen. Daarom moeten werkgevers zich nu al opmaken voor meer flexibiliteit en een andere bedrijfsstructuur.

Dat staat in het whitepaper Het Nieuwe Flexibiliseren – van ‘piek en ziek’ naar strategische oplossingen, van Adecco Group Nederland. Het stuk is geschreven door Han Mesters, sectorbankier van ABN AMRO
.

Spectaculaire groei flexibiliteit

Volgens Mesters neemt de verschuiving van vaste banen naar flexibele arbeid de komende jaren spectaculair toe. Hij sluit niet uit dat een duurzame arbeidsovereenkomst op termijn is voorbehouden aan ‘kaderpersoneel’, hoger opgeleide medewerkers die voor organisaties van strategische betekenis zijn. Functies die geen sleutelrol vervullen, zullen dan via verschillende flexmodellen worden ingevuld. Externe personele dienstverleners nemen hierin een belangrijke positie in.
Momenteel kunnen werkgevers het idee hebben dat ze niet zoveel hoeven te doen om de juiste mensen binnen te halen, maar onderhuids verandert er veel op de arbeidsmarkt: ‘Momenteel bepaalt de werkgever of iemand in dienst komt, of niet. Maar na de crisis is de professional in charge. Bij onze bank kunnen we nu bijvoorbeeld al geen recruiters meer in dienst nemen, wat voor contract we ze ook aanbieden. Ze willen zich gewoon niet binden, bijvoorbeeld omdat ze weten dat hun marktwaarde veel hoger is wanneer ze projecten voor verschillende bedrijven doen. De machtsbalans is aan het verschuiven en werkgevers moeten zich daar op voorbereiden.’

Meer flexibiliteit

Maar er zijn ook andere oorzaken voor een toenemende flexibiliteit, schrijft Mesters: ‘Enerzijds hebben bestaande organisaties steeds meer moeite om de snelle veranderingen  in de omgeving bij te houden. Anderzijds zijn alternatieve, niet op hiërarchie gebaseerde  organisatievormen sterk in opkomst. Door de snelle ontwikkelingen in de communicatietechnologie hebben we voor het eerst in de geschiedenis de mogelijkheid om werk ‘tijd en locatie ongebonden’ in te vullen.’
Ook generatieontwikkelingen spelen daarin mee, licht hij toe: ‘Jongeren blijven veel minder lang bij je hangen, ze zijn weg voor je er erg in hebt. Je wordt dus als werkgever gedwongen om meer projectmatig en flexibel te gaan werken.’

Gevolgen

Voor werkgevers heeft dat een aantal consequenties. Bijvoorbeeld voor de manier van leidinggeven. ‘De tragedie van de huidige organisatie is dat mensen alleen carrière kunnen maken door manager te worden. Daarmee maken ze twee groepen ongelukkig: zichzelf en de mensen onder zich. We gaan toe naar dienend leiderschap, en bedrijven hebben dat steeds meer door. Toch ben ik daar cynisch in: met de poppetjes die nu op managementposities zitten, zal dat nog een hele klus worden. Mijn ervaring is namelijk dat die daar regelmatig om de verkeerde redenen zitten. Niet om het team beter te laten functioneren, maar meer voor zichzelf.’
Ook heeft de toenemende flexibilisering gevolgen voor opleidingen. ‘Je zult bijvoorbeeld moeten kijken naar de effectiviteit van de klassieke traineeklasjes. Uit de praktijk blijkt dat veel trainees de organisatie al verlaten voor ze een managementpositie hebben bereikt. Wel zal de investering in scholing belangrijk blijven, ook bij mensen die na een jaar weer weg zijn. Enerzijds is de halfwaardetijd van kennis steeds korter, anderzijds realiseren bedrijven zich dat alleen up-to-date-kennis het verschil maakt in de dienstverlening naar klanten toe.’

Tip

Mesters heeft in aanvulling op het whitepaper nog één tip voor werkgevers: ‘Never waste a good crisis. De machtsbalans verschuift ten gunste van de werknemer. Zorg ervoor dat je bedrijf daarop ingericht is (qua aantrekkelijkheid) wanneer de arbeidsmarkt weer aantrekt. En begin daar nu mee, want dat heb je vanuit de oude bedrijfsstructuren straks namelijk niet één-twee-drie geregeld.

bron: P&O aktueel

Loonkosten in 10 jaar 33% gestegen



Werkgevers hebben de loonkosten behoorlijk zien stijgen de afgelopen 10 jaar. Dat blijkt cijfers van het CBS, dat nu heel precies de pure loonkosten zegt te kunnen berekenen.

Werkgevers waren in de periode 2001-2011 meer kwijt aan premies voor onder meer pensioen, arbeidsongeschiktheid en zorgverzekeringen voor hun personeel. Werkgevers kregen ook vaker te maken met relatief duurdere werknemers, zoals hoger opgeleiden en ouderen.
In 2011 bedroegen de gemiddelde loonkosten per gewerkt uur 30,40 euro. Dat is een toename van 33 procent ten opzichte van de loonkosten in 2001.

Nieuwe loonkostenstatistiek
Dat staat in het maandag gepubliceerde rapport 'Een nieuwe loonkostenstatistiek: de prijs van arbeid' van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).
Het CBS zegt een nieuwe loonkostenstatistiek te hebben ontwikkeld, waarmee de totale stijging van de loonkosten per gewerkt uur gesplitst kan worden in een prijscomponent en een structuureffect. De prijsontwikkeling kan zo zeer nauwkeurig gemeten worden. De methode is volgens het CBS 'uniek in de wereld'.
De totale groei van de loonkosten tussen 2001 en 2011 met 33% is volgens de nieuwe berekening opgebouwd uit een stijging van de prijs van arbeid van 26 procent en een structuureffect van 6%, door veranderingen in de samenstelling van de populatie.

De stijging van 26% van de loonkosten is dus de pure stijging van de prijs van arbeid. In dezelfde periode (2001-2011) bedroeg de stijging van de consumentenprijzen 20 procent.

De stijging van de loonkosten per gewerkt uur was het grootst in de financiële dienstverlening (50 procent) De stijging in de horeca bleef beperkt tot 20 procent.

Bronnen: ANP, CBS, Redactie P&OActueel, Salarismail

Bedrijfscultuur verslindt strategie met gemak

Culture eats strategy for lunch; dat zegt Jean-Marc Laouchez. Hij wil ermee aangeven dat de bedrijfscultuur een groter effect heeft op het resultaat van een onderneming dan de strategie.
Laouchez is directeur van het onderdeel van Hay Group dat zich bezig houdt met de financiële sector. Hij sprak onlangs over het belang van ‘cultuur’ op een grote conferentie van Hay Group.

Volgens Laouchez wordt het bedrijfsresultaat bepaald door de acties en het gedrag van medewerkers. ‘En die worden weer gestuurd door de gedeelde waarden en doelen van mensen in een bedrijf. Het heeft niet zoveel zin om allerlei boodschappen en prikkels de organisatie in te sturen, wanneer de neuzen niet dezelfde kant opstaan. Mensen moeten hetzelfde nastreven en belangrijk vinden. Als dat gebeurt, is de bedrijfscultuur ondersteunend aan het resultaat.’

Een goed voorbeeld daarvan is Apple, zegt Laouchez. ‘Hoe komt het dat ze financieel zo succesvol zijn? Natuurlijk omdat het systeem goed georganiseerd is en iedereen gecommiteerd is aan een goede uitkomst… Maar vooral omdat alle medewerkers intrinsiek willen bijdragen aan het belangrijkste doel: 'Design insanely great products that people can use.' De gedeelde waarden en doelen zorgen voor een enorm krachtige bedrijfscultuur die leidt tot zulke hoge winsten.’

Deelculturen op een rijtje‘Cultuur’ is een ingewikkeld begrip dat is opgebouwd uit meerdere elementen. ‘In het hart zitten de individuele waarden en doelen van een medewerker. Is iemand resultaatgericht bijvoorbeeld, of meer een teamspeler; wat zijn zijn eigen overtuigingen? In de schil daaromheen zitten de netwerken en relaties van die persoon. Daar weer buiten zitten de organisatiedoelstellingen. En ten slotte zijn er de nationale doelen en waarden: je kunt je voorstellen dat in een opkomende markt andere prioriteiten worden gesteld dan in het westen.’

Wanneer al die elementen dezelfde kant op staan, is er sprake van een krachtige bedrijfscultuur waarmee je goede resultaten kunt bereiken. Laouchez: ‘De brutowinstmarge van bedrijven met een krachtige cultuur is 47 procent, tegenover 37 procent van andere bedrijven. De gemiddelde ROI over 5 jaar bij deze bedrijven is 11 procent, terwijl dat bij andere bedrijven maar 5 procent is. Dat blijkt uit eigen onderzoek van Hay Group. Het hebben van een gefocuste en goede cultuur werkt dus echt.’

Veranderingsprocessen Cultuur wordt pas echt een relevant onderwerp wanneer een organisatie een verandering doormaakt: ‘Veel bedrijven maken tegenwoordig zo’n interne verandering door. Er wordt steeds minder via ‘command & control’ leiding gegeven, en steeds meer via netwerken geregeld. Dat zijn processen waarbij een sterke gedeelde cultuur enorm handig is.’
SpiegelWaarom is het vaak zo lastig om een dergelijk cultuurtraject in te stappen? Laouchez: ‘Veel mensen kijken liever niet in de spiegel als ze er een voorbij lopen. Voor bedrijven geldt hetzelfde. Ze houden er niet van omdat het confronterend is. Daar komt bij dat cultuur vaak ‘ontastbaar’ is ten opzichte van de harde cijfers op basis waarvan normaal gesproken de gesprekken gevoerd worden.’

Niks belangrijkers?De vraag is waarom bedrijven juist nu met cultuur aan de gang zouden moeten gaan. De crisis eist alle aandacht al op. ‘Het hart van de crisis bestaat uit een waardencrisis. In veel bedrijven werd (en wordt) alleen maar nagedacht over hoe men op de korte termijn zoveel mogelijk geld kon verdienen. We zouden daarvan moeten leren en er andere waarden voor in de plaats moeten zetten. Daarom is cultuur ook belangrijk: ervoor zorgen dat dit niet nog een keer gebeurt.’

bron: P&O Actueel

Werknemers snakken naar opleiding

Dit blijkt uit de Nationale Opleidings Enquête 2012. Deze enquête, waaraan 1.112 mensen hebben deelgenomen, is tot stand gekomen door samenwerking tussen acht opleidingsinstituten: AOG School of Management, Arboplan, Geoplan, Horizon Interlingua, Horizon Training & Ontwikkeling, IBO Business School, Intermediair Trainingen en NIVE Opleidingen. Zij zochten antwoord op de vraag hoe de Nederlander denkt over het opleidingsbeleid van de werkgever.

Een ruime meerderheid van de werknemers is tevreden over de investeringen van hun werkgever in opleiding en ontwikkeling. 31 procent noemt ontwikkelmogelijkheden een belangrijk aspect van hun werk. De mogelijkheid om opleidingen te volgen noemt 66 procent van de Nederlandse werknemers zeer belangrijk. Slechts 0,8 procent hecht er geen enkele waarde aan. Ruim 70 procent is tevreden over de investeringen die de werkgever doet in opleiden en ontwikkelen.

Een groep van 23 procent is niet te spreken over het investeringsbeleid van de werkgever. Vooral deze groep kan bij herstel van de arbeidsmarkt besluiten om zijn heil elders te zoeken.

Persoonlijk opleidingsplan
Voor amper 3 op de 10 werknemers is een persoonlijk opleidingsplan opgesteld - in vergelijking met vorig jaar is hier een lichte daling te zien. Het persoonsgebonden opleidingsbudget is bij werkgevers nog minder populair. Minder dan een kwart van de werknemers (24 procent) kan hier aanspraak op maken.

Toch wordt in de meeste organisaties wel gesproken over leer- en ontwikkelwensen, alhoewel daarbij niet altijd een link wordt gelegd naar de strategische doelstellingen van de organisatie. De werknemers geven wel aan aan dit jaar meer vrijheid te hebben bij hun keuze voor een opleider en de werkgever betaalt vaker alle opleidingskosten. Tevens is een lichte stijging te zien in het aantal werknemers dat onder werktijd opleidingen kan volgen.

Leren op de werkvloer sterk in opkomst
Minder dan de helft van de werknemers (47 procent) volgt jaarlijks één of meerdere opleidingen. Daarbij is een sterk verband te zien met het al dan niet aanwezig zijn van een persoonlijk opleidingsplan. Van de werknemers met een persoonlijk opleidingsplan volgt 68,5 procent minimaal jaarlijks een opleiding. In vergelijking met vorig jaar is een flinke daling te zien in het aantal opleidingen per jaar. In 2011 volgde nog 19,4 procent minstens 2 opleidingen per jaar terwijl dat percentage nu op 14,4 procent ligt: een daling van 5 procent.

Korte cursussen van 1 tot 3 dagen of juist lange opleidingen van meer dan 9 dagen blijken het meest populair. De hoogte van het opleidingsbudget heeft een direct effect op het aantal opleidingen en de duur. Deelnemers met een budget van meer dan 3000 euro volgen relatief veel vaker één of meer opleidingen per jaar en ook duurt de opleiding langer (meer dan 9 dagen). Opmerkelijk is dat leren op de werkvloer sterk in opkomst is, vooral bij organisaties waar gewerkt wordt met persoonlijke opleidingsplannen.

Initiatief bij werknemer
Over de vraag wie het initiatief neemt tot scholing zijn werknemers duidelijk: zijzelf. 86 procent geeft aan dat het initiatief gewoonlijk van henzelf komt. In de overige gevallen is het de leidinggevende die het voortouw neemt. De afdeling personeelszaken heeft met een 1 procent het nakijken. Werkgevers toetsen minder vaak vooraf of de werknemer baat heeft bij een specifieke opleiding. Achteraf evalueren of de doelstellingen zijn bereikt wordt bij minder dan de helft gedaan, al gebeurt dat iets vaker dan vorig jaar.
Bij de respondenten die over een persoonlijk opleidingsplan beschikken wordt veel vaker geëvalueerd. In bijna 7 op de 10 van die gevallen vindt achteraf evaluatie plaats - een groot verschil ten opzichte van het gemiddelde van 48,3 procent. Werkgevers stimuleren in het algemeen het in de praktijk benutten van de opgedane kennis en vaardigheden. Van de werkgevers die met de werknemer evalueren, bekijkt 94 procent vooraf of de werknemer baat heeft bij de opleiding en stimuleert ruim 84 procent de werknemer om het geleerde in de praktijk toe te passen. Vooraf goed afstemmen en achteraf evalueren en stimuleren gaan dus hand in hand.

Gewenste verbeteringen
In de Enquête werd gevraagd wat er beter kan in het opleidingsbeleid van de werkgever. Op deze open vraag kwamen 660 antwoorden. Wat vooral blijkt te leven is de wens om een structureel opleidingsbeleid dat gekoppeld is aan de bedrijfsstrategie, een betere informatievoorziening over opleidingsmogelijkheden, begeleiding na het volgen van een opleiding, het invoeren van persoonsgebonden opleidingsbudgetten en persoonlijke opleidingsplannen.


Bron: Nationale Opleidings Enquête

Aangepaste Waadi vraagt om aanpassing personeelsbeleid

Eind april is een wijziging van de Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (Waadi) gepubliceerd in de Staatscourant. Deze wijziging komt voort uit de Europese Uitzendrichtlijn uit 2008.
Het doel van de uitzendrichtlijn is de bescherming van uitzendkrachten en het verbeteren van de kwaliteit van het uitzendwerk. Dit vereist ook aanpassingen van het personeelsbeleid.


Arbeidsvoorwaarden
Door de wetswijziging hebben uitzendkrachten nu recht op dezelfde arbeidsvoorwaarden als medewerkers in gelijkwaardige functies die direct bij de inlener in dienst zijn. Dit heeft betrekking op beloningen, arbeidstijden en faciliteiten. Hier mag wel bij cao van worden afgeweken. Voor Nederlandse bedrijven heeft dit niet zulke grote gevolgen. In de Waadi was de gelijke behandeling van uitzendkrachten al geregeld. Nu is dit alleen explicieter en uitgebreider in de wet verwoord.

Vacatures
Uitgangspunt van de uitzendrichtlijn is ook dat uitzendkrachten gelijke kansen hebben op een vast contract. Daarom moeten uitzendkrachten, net als vaste medewerkers, in een vroeg stadium op de hoogte worden gebracht van openstaande vacatures.

Geen beperkingen
Daarnaast is nu bepaald dat uitzendwerk niet meer belemmerd mag worden. In veel Nederlandse cao’s zijn nog wel beperkingen ten opzichte van uitzendwerk opgenomen. Daarom moeten de bepalingen opnieuw tegen het licht worden gehouden. Vanuit de Stichting van de Arbeid is een werkgroep opgericht die cao’s gaat nalopen op zulke belemmeringen, zo meldt FNV.


Medezeggenschap
Ook de Wet op Ondernemingsraden is aangepast aan de Europese Uitzendrichtlijn. Ondernemingsraden moeten minstens één keer per jaar geïnformeerd worden over de plannen van de directie en over het personeelsbeleid. Hier is nu een extra lid aan toegevoegd, waarin geregeld is dat ondernemingsraden ook recht hebben op informatie over de te verwachten ontwikkelingen met betrekking tot ingehuurde uitzendkrachten.


Bron: Redactie P&Oactueel

7 kenmerken van betrokken medewerkers

Een medewerker komt in de eerste plaats zijn bed uit voor werk dat hij doet en daarna vanwege een goede sfeer op de werkvloer en zijn collega’s, zo blijkt uit het vierde werkbelevingsonderzoek van Integron. Opleidingsmogelijkheden en ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling dragen weinig bij aan zijn enthousiasme.

Van de ondervraagde werknemers gaf 28 procent aan voornamelijk vanwege het werk dat hij deed ’s ochtends zijn bed uit te komen. Daarnaast geeft 20 procent aan dit vanwege de sfeer of de collegialiteit te doen, en 18 procent vanwege de zekerheid op zijn baan of op inkomsten. De uitdaging die de werknemer uit zijn werk haalt telt ook mee: 15 procent van de ondervraagden gaf aan dit de belangrijkste drijfveer te vinden.

De groep medewerkers die het meest betrokken blijken bij hun organisatie komt op een aantal punten om andere redenen zijn bed uit. Zij worden vooral gedreven door uitdaging en minder door baanzekerheid of een gezonde werk/privébalans. Binnen verschillende branches zijn grote verschillen te zien in de drijfveren. Bij transport is de baanzekerheid een top drie-drijfveer en binnen de zorg is de uitdaging de grootste drijfveer.

Betrokkenheidaspecten
Betrokken medewerkers zijn volgens Integron te herkennen aan een aantal zaken:
1. De bereidheid om anderen te helpen
2. De enthousiaste inzet voor de klant
3. Kritisch zijn op de eigen prestaties
4. De bijdrage aan een positieve werksfeer
5. De bijdrage aan het succes van de organisatie
6. De interesse in de prestaties van de organisatie
7. Het initiatief om de organisatie te verbeteren

Collegiaal
De best scorende betrokkenheidfactor blijkt de wil om anderen te helpen te zijn: 43 procent zegt absoluut bereid te zijn collega’s te helpen. Bij hun collega’s zien ze dit echter niet vaak terug: 24 procent zegt te denken dat andere medewerkers ook graag hun collega’s helpen. Verder is volgens Integron kenmerkend voor betrokken medewerkers dat ze zich enthousiast inzetten voor de klant (39 procent geeft aan dit te doen), kritisch zijn op zichzelf (35 procent) en bijdragen aan een positieve werksfeer (31 procent). Werkgevers doen er daarom goed aan zich vooral te richten op de directe omgevingswereld van de medewerker, volgens Integron.

Ambassadeurs
Uit analyse van werknemers blijkt dat diegenen die hun bedrijf aan zouden prijzen bij anderen op alle zeven betrokkenheidaspecten bijna 100 procent scoren. Dit is maar 60 procent bij werknemers die hun bedrijf niet aan zouden prijzen. Integron concludeert daarom dat promotors van hun bedrijf meer betrokken zijn en dus beter voor het bedrijf.

bron: HR Praktijk

Werknemers ervaren steeds minder respect

Werknemers hechten steeds meer waarde aan sociale binding op de werkvloer maar merken toch dat saamhorigheid binnen organisaties afneemt. Ook zijn werknemers minder trots op hun werk en willen ze meer respect zo blijkt uit onderzoek door Great Place to Work.
Werknemers geven aan minder respect te ervaren van hun werkgever en leidinggevenden. Er is een dalende lijn zichtbaar in de erkenning, invloed en betrokkenheid bij beslissingen die werknemers voelen in de tien jaar waarin het onderzoek gehouden werd door GPW, een organisatie die onderzoek doet naar goed werkgeverschap en tevredenheid onder werknemers. Ook de beoordeling van de faciliteiten op de werkvloer loopt terug: de stelling ‘Ik krijg alle mogelijkheden en middelen aangeboden om mijn werk goed te doen’ werd in 2003 nog door 81 procent positief beantwoord, maar in 2012 door maar 70 procent.


Beste werkgevers
Als onderdeel van het onderzoek wordt ook een lijst van beste werkgevers samengesteld, gebaseerd op enquêtering van medewerkers en een evaluatie van het werkgeversbeleid. Microsoft scoorde in de groep van grote en multinationale ondernemingen voor de vierde keer het hoogst; IT bedrijf Incentro was nummer één in de categorie van middelgrote ondernemingen; en Novamedia staat op de toppositie in de categorie van kleine organisaties (20 tot 50 medewerkers). In totaal deden dit jaar 105 bedrijven mee.

Erik van Riet, directeur van Great Place to Work Nederland: “De bedrijven die op de lijst van beste werkgevers staan hebben werkomgevingen ontwikkeld die als voorbeeld gelden voor organisaties in heel Nederland. Dag in dag uit bieden ze hun werknemers een werkkring waar vertrouwen, trots en plezier centraal staan.”

bron: HR Praktijk

Investeren in arbeidsomstandigheden loont!

Meer aandacht voor arbeidsomstandigheden in bedrijven leidt tot minder verzuim en minder kosten. Dit blijkt uit onderzoeken van CBS en TNO. Werknemers kunnen in betere arbeidsomstandigheden ook langer gezond en productief werken. Meer aandacht voor arbeidsomstandigheden en eenvoudiger regels leveren geld op. In sectoren waar dat is gebeurd, is €450 miljoen bespaard. Dit schrijft staatssecretaris De Krom van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in een brief aan de Tweede Kamer waarmee de ministerraad heeft ingestemd.

Werkgevers en werknemers hebben zelf groot belang bij een gezonde en veilige werkomgeving. Het kabinet wil de verantwoordelijkheid daarom meer bij hen laten. De overheid stelt zich terughoudend op en gaat uit van vertrouwen. Maar wanneer blijkt dat bedrijven een loopje nemen met de regels kunnen ze rekenen op een hardere aanpak en strengere sancties.

Kwaliteit arbeidsomstandigheden bovengemiddeld
De kwaliteit van de arbeidsomstandigheden in Nederland ligt boven het gemiddelde in Europa. 92% van de Nederlanders is tevreden met de eigen arbeidsomstandigheden, tegen 84% Europees gezien. Vanwege de aandacht voor gezond en veilig werken is de arbeidsproductiviteit relatief hoog. Het ziekteverzuim is gedaald tot 4,3% en sinds 2004 stabiel. Het aantal ernstige en dodelijke arbeidsongevallen daalt sinds 2008 elk jaar.

Daling regeldruk
De lasten van arboregels voor onderwijsinstellingen zijn flink gedaald. Uit onderzoek in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap blijkt dat de regeldruk van arbowetgeving in het onderwijs tussen 2004 en 2010 met 58% is verminderd. Dit scheelt jaarlijks zo'n €40 miljoen aan administratieve lasten voor scholen.

In de komende jaren wil het kabinet werkgevers en werknemers meer verantwoordelijkheid geven om zaken zelf op te pakken. Staatsecretaris De Krom gaat dat ook in Europa bepleiten en de uitbreiding van de arbocatalogi ondersteunen. Hij gaat in 2012 met betrokken partijen, waaronder uiteraard werkgevers en werknemers, maar ook arbodienstverleners en verzekeraars praten om de plannen uit te werken in de praktijk.

Bron:SZW

Het Nieuwe Werken, werkt minder goed dan gedacht

Dat blijkt uit onderzoek van RUG-student Suzanne Heidstra en Pentascope.
Sommige doelen worden door Het Nieuwe Werken goed gehaald, zegt Joris Scheepens, directeur van Pentascope: ‘De besparingen op huisvestingskosten worden over het algemeen prima gehaald en werknemers hebben ook een veel betere balans tussen werk en privé. Maar HNW is geen panacee voor allerlei andere organisatieproblemen. De creativiteit en productiviteit van mensen kun je er niet mee verhogen.’


Kennisdeling
Aanhangers van HNW claimen bijvoorbeeld dat de kennisdeling verbetert doordat werknemers elkaar meer gaan ontmoeten. Die toename aan ontmoetingen zou leiden tot meer ideeën en dus tot meer producten en diensten. ‘Maar in de praktijk is dat niet het geval, zo blijkt uit dit onderzoek. De diversiteit van de contacten neemt wel toe, maar het aantal ontmoetingen daalt juist doordat HNW veelal wordt vertaald in een “recht op thuiswerken.” Bovendien zijn de contacten vluchtiger. Met Piet heb je vandaag een leuk idee, en met Jan morgen. Maar bij geen van de ideeën wordt er ook een concreet vervolg aan gegeven. Het blijft allemaal dus meer in de ideeënfase hangen wanneer je elkaar maar zo weinig ziet.’

Betrokkenheid
Het invoeren van HNW heeft een enorme impact op een organisatie. ‘Het gebrek aan collega’s om mee te sparren, nieuwe ideeën te testen of gewoon even bij te praten onder het genot van een kopje koffie, zorgt ervoor dat alle spontaniteit en creativiteit verdwijnen. Door het gebrek aan dynamiek en leren van collega’s stagneert kennisdeling en daarmee de ontwikkeling van medewerkers. Ook ervaren mensen de lagere betrokkenheid met collega’s en de organisatie als struikelblok.’

Beperkte groep
Volgens Scheepens is HNW slechts voor een handjevol organisaties weggelegd en is er een grote mate van zelfoverschatting van organisaties om het HNW door te voeren. ‘De methode vraagt om een behoorlijke cultuuromslag. Als je de sociale structuur doorknipt, is het lastig om de sterke cultuur waar je trots op bent te behouden.’
Voor wie is HNW dan wel geschikt? ‘Voor organisaties waar proactieve kenniswerkers werken. Waar werknemers de verantwoordelijkheid aankunnen om het werk zelf in te delen en contacten met anderen op te zoeken. En tegelijkertijd moeten managers er ook klaar voor zijn om te delegeren. Organisaties die jarenlang in de modus hebben gezeten waar managers orders uitdeelden, hoeveel niet meteen veel te verwachten van HNW. Dat ligt niet aan de kwaliteiten van individuen, maar aan patronen. Een verbouwing naar flexplekken is zo geregeld; de tijdlijn naar een cultuurverandering duurt langer.’

Misfit
Het vraagt volgens Scheepens lef om te concluderen dat HNW niet bij de organisatie past. ‘Ik roep organisaties op om niet klakkeloos mee te lopen in de hype, maar zich goed af te vragen of HNW wel binnen de cultuur past en aansluit bij de mogelijkheden en behoeften van medewerkers. De wens van een hogere productiviteit van medewerkers en een betere competitieve positie van de organisatie zijn niet per definitie redenen om te kiezen voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het is verkeerd te denken dat HNW een one-size-fits-all-systeem is.

Bron: P&Oactueel.

Werknemer wil regie arbeidsvoorwaarden in eigen hand

Het is belangrijk voor werknemers dat zij zelf de regie krijgen bij de invulling van hun arbeidsvoorwaarden. Dit blijkt uit het maandelijkse beloningsonderzoek van Human Capital Group, waarin 87 procent van de respondenten aangeeft dat flexibele arbeidsvoorwaarden een belangrijke toegevoegde waarde bieden.
Iedereen over één kam scheren en een eenheidsworst aan arbeidsvoorwaarden verstrekken is volgens de meeste deelnemers niet meer van deze tijd. Kortom: medewerkers weten zelf het beste welke arbeidsvoorwaarden voor hun specifieke situatie passend zijn.


Een kleine groep deelnemers (13 procent) vindt dat flexibele arbeidsvoorwaarden niet passend zijn binnen de organisatie. Zij geven aan dat flexibele arbeidsvoorwaarden een bedreiging kunnen vormen voor de dienstverlening van de organisatie. Daarnaast brengen flexibele arbeidsvoorwaarden te veel rompslomp met zich mee en wegen de resultaten volgens deze groep niet op tegen de administratieve lasten.

Flexibele arbeidsvoorwaarden
Een veel gehoorde opmerking bij flexibele arbeidsvoorwaarden is dat medewerkers er maar weinig gebruik van maken. Medewerkers stellen het arbeidsvoorwaardenpakket eenmaal samen en brengen er in de volgende jaren geen wijzigingen meer in aan. De deelnemers aan het maandelijks beloningsonderzoek herkennen dit ten dele en geven aan dat dit verschilt per medeweker. Een belangrijke meerwaarde van flexibele arbeidsvoorwaarden is namelijk het gevoel van keuzevrijheid dat ontstaat, of medewerkers hier daadwerkelijk gebruik van maken is van minder belang.

Tip
Een cafetariasysteem als secundaire arbeidsvoorwaarde kan u helpen bij de werving van personeel om potentiële werknemers aan te trekken en te behouden. Het aantrekkelijke van een cafetariasysteem is dat de werknemer aan de werkgever periodiek kan aangeven in welke vorm hij zijn arbeidsbeloning wil ontvangen. Bij toepassing van een cafetariasysteem moeten werkgever en werknemer ook zeker de gevolgen op loonheffingenterrein meewegen.

bron: HR Praktijk

Investeringen in opleiding levert fiscaal voordeel op

De werkgever kan voor bepaalde werknemers de afdrachtvermindering onderwijs toepassen. Hij betaalt dan voor die werknemer minder loonheffing dan dat hij heeft aangegeven.
De afdrachtvermindering onderwijs telt in totaal acht categorieën en die hebben allemaal een eigen set aan voorwaarden. Of de werkgever daadwerkelijk in aanmerking komt voor deze afdrachtvermindering hangt af van de categorie waarin de werknemer valt.


Vanaf 1 januari 2012 is het een en ander gewijzigd in de Wet vermindering afdracht loonbelasting en premie voor de volksverzekeringen. Bij de afdrachtvermindering onderwijs leidde dit tot een uitbreiding. Werkgevers mogen sinds die datum de afdrachtvermindering onderwijs ook toepassen voor werknemers die in een ander EU- of EER-land een opleiding volgen. In dit artikel leest u onder meer welke voorwaarden dan gelden.

Categorieën
De afdrachtvermindering onderwijs heeft acht categorieën afdrachtverminderingen die te maken hebben met onderwijs. Elke categorie heeft in beginsel eigen voorwaarden. Deze voorwaarden hebben betrekking op het soort overeenkomst, de administratieve verplichtingen, de hoogte en duur van de afdrachtvermindering en het toetsloon. De volgende categorieën vallen binnen de afdrachtvermindering onderwijs:

beroepspraktijkvorming van de beroepsbegeleidende leerweg tot maximaal € 2753;
assistent in opleiding of onderzoeker bij een universiteit tot maximaal € 2781;
promotieonderzoek bij TNO of een ander privaatrechtelijk rechtspersoon tot maximaal € 2781;
initiële opleiding in het hoger beroepsonderwijs tot maximaal € 2753;
scholing tot startkwalificatieniveau tot maximaal € 3337;
leer-werktraject van het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs tot maximaal € 2738;
stage in het kader van de beroepsopleidende leerweg in het derde of vierde jaar van het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs tot maximaal € 1322;
procedure Erkenning verworven competentie (EVC) tot maximaal € 334.

Overeenkomst
Het werk of de stage moet plaatsvinden op grond van een overeenkomst waarbij minimaal drie partijen zijn betrokken. Vaak zijn dat de werkgever, degene die het werk gaat verrichten of stage gaat lopen en de onderwijsinstelling of een ander rechtspersoon. De overeenkomst bevat in elk geval de gegevens van de werknemer, stagiaire of leerling, maar ook het soort opleiding, de aard en omvang van de begeleiding, de leerdoelen en de wijze van beoordeling. Wordt de werknemer aangesteld als assistent of (promotie)onderzoeker, dan gaan de bepalingen met name over openbaarheid van de gegevens en de financiering van de loonkosten.

Administratieve verplichtingen
De werkgever is verplicht een kopie van de overeenkomst in zijn loonadministratie te bewaren. Beschikt de werkgever nog niet over een afschrift van de leer-werkovereenkomst maar wel over een verklaring van het Regionaal Opleidingscentrum, dan is de afdrachtvermindering toch van toepassing. Uit deze verklaring moet blijken dat de werknemer de beroepsbegeleidende leerweg volgt. Voor werknemers die een initiële opleiding in het hoger beroepsonderwijs volgen bewaart de werkgever ook een overzicht dat hij aan het einde van het kalenderjaar van de hogeschool krijgt. Hieruit is af te leiden of er weer recht bestaat op afdrachtvermindering.

Maximale toepassing
De werkgever kan de afdrachtvermindering onderwijs voor werknemers uit categorieën 1 en 5 en leerlingen uit categorie 6 blijven toepassen zolang aan de voorwaarden wordt voldaan. Voor werknemers uit categorieën 2 en 3 duurt dit een maximaal 48 maanden per werknemer en voor werknemers uit categorie 4 maximaal 24 maanden.

Toetsloon
Al eerder las u op SalarisNet dat het loon van de werknemer in sommige gevallen niet hoger mag zijn dan een grensbedrag, het zogenoemde toetsloon (ongeveer 130% van het minimumloon). Het toetsloon is van belang voor werknemers uit de categorieën 1 en 4 die op het inhoudingstijdstip jonger zijn dan 25 jaar. De werkgever moet het loon ook toetsen voor werknemers uit categorie 5 van wie het loon in een loontijdvak lager is dan het toetsloon dat in dat tijdvak voor hen geldt.

EVC-procedure
De werknemer kan met een EVC-procedure laten vaststellen welke competenties hij door werkervaring al beheerst en welke aanvullende opleidingen hij nog nodig heeft. Wordt een EVC-procedure succesvol gevolgd, dan krijgt de werknemer een ervaringscertificaat van een EVC-aanbieder. Een EVC-aanbieder moet als zodanig zijn erkend door de Stichting Examenkamer. Vergoedt de werkgever de kosten van deze procedure, dan kan hij onder voorwaarden de afdrachtvermindering toepassen. In plaats van een overeenkomst bewaart de werkgever deze verklaring van de erkenning bij zijn loonadministratie.

Let op!
Zowel de werknemer als de werkgever kan een ervaringscertificaat aanvragen bij een van de honderd erkende EVC-aanbieders in Nederland. Raadpleeg voor meer informatie hierover het stappenplan op www.kenniscentrumevc.nl.

Opleiding in EU- en EER-landen
Vanaf 1 januari 2012 mag de werkgever de afdrachtvermindering onderwijs ook toepassen voor werknemers of stagiairs die een opleiding volgen in andere EU- of EER-landen. Het gaat echter alleen om de opleidingen die worden genoemd bij de categorieën 1, 4 en 5. Van belang is dat de buitenlandse opleiding wat betreft niveau en kwaliteit vergelijkbaar is met de eerdergenoemde Nederlandse opleidingen. Om dit te kunnen bewijzen heeft de werkgever een verklaring van de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) nodig. Na ontvangst van de verklaring heeft de werkgever recht op de afdrachtvermindering vanaf de datum waarop de DUO de aanvraag in behandeling heeft genomen.

Advies
Door de uitbreiding van de afdrachtvermindering onderwijs per 1 januari 2012 gelden voor bepaalde categorieën werknemers, leerlingen of stagiairs nu aanvullende voorwaarden. Bijvoorbeeld het aanvragen van een verklaring bij de DUO voor het volgen van een opleiding in een andere EU- of EER-land. Voor deze aanvraag heeft de werkgever verschillende documenten nodig. Het is echter nog niet bekend welke dat zijn. In de tussentijd is het verstandig de site van de Belastingdienst in de gaten te houden.

Bron: De SalarisAdviseur

Per 1 maart 2012 meer procedures bij collectief ontslag

Per 1 maart 2012 zijn de regels van de Wet melding collectief ontslag (Wmco) aangepast.
Als gevolg van deze wijziging zal het voor de toepassing van de Wmco niet uitmaken langs welke route een werkgever ontslagen wil realiseren, via het UWV, via de rechter of via een beëindigingsovereenkomst.


Begin dit jaar heeft de Eerste Kamer de wijzigingen in de Wmco aangenomen. Daarom geldt vanaf 1 maart dat ook ontslagen die een werkgever met een zogenoemde beëindigingsovereenkomst wil realiseren onder de Wmco komen te vallen. Een voorgenomen collectief ontslag moet worden gemeld als het ontslag twintig of meer werknemers betreft binnen een werkgebied van het UWV WERKbedrijf. Nu is het nog zo dat ontslagen door middel van beëindiging met wederzijds goedvinden niet onder de Wmco vallen. Een werkgever kan op dit moment nog proberen onder de meldingsplicht uit te komen door bij een voorgenomen ontslag met een deel van de werknemers een beëindigingsovereenkomst af te sluiten, zodat het aantal resterende opzeggingen onder de twintig komt. Dit moet de wijziging per 1 maart aanstaande gaan voorkomen.

Verplichtingen
Nu is het zo dat de werkgever bij een voorgenomen ontslag van twintig of meer werknemers, binnen een tijdsperiode van drie maanden en binnen een werkgebied van het UWV, dit voornemen moet melden aan de vakbonden. Een afschrift van deze melding moet naar het UWV worden gestuurd. Bij zo’n voornemen moet de werkgever de betrokken vakbonden raadplegen en in voorkomende gevallen de ondernemingsraad. Het is daarbij niet vereist dat overeenstemming wordt bereikt. De werkgever kan de arbeidsovereenkomst niet eerder dan een maand na de melding opzeggen of met wederzijds goedvinden beëindigen. Voor ontbinding geldt hetzelfde, dus de arbeidsovereenkomst kan niet eerder worden ontbonden dan een maand na de melding. De ‘maand wachttijd’ geldt niet als uit een verklaring van de vakbonden blijkt dat zij zijn geraadpleegd en met de beëindigingen kunnen instemmen.

Wederzijds goedvinden
Voor beëindiging met wederzijds goedvinden wordt verder niets geregeld, behalve dat zulke beëindigingen onder de Wmco vallen. Als blijkt dat de verplichtingen op grond van de Wmco niet zijn nageleefd, kan zo’n beëindiging vernietigbaar zijn. Deze vernietigbaarheid van een opzegging van de arbeidsovereenkomst of de beëindigingsovereenkomst is nieuw vanaf 1 maart. Impliciet geldt dat de werkgever de route van de beëindigingsovereenkomst niet (meer) kan volgen als hij meent dat er zoveel spoed is dat de vakbonden niet kunnen worden geraadpleegd. Als gevolg van de wijziging zal het voor de toepassing van de Wmco niet uitmaken langs welke route een werkgever ontslagen wil realiseren.

Inwerkingtreding
De wijzigingen zijn op 1 maart 2012 in werking getreden. Op meldingen van collectief ontslag die vóór de datum van inwerkingtreding zijn gedaan blijft de oude wet van toepassing. Hetzelfde geldt voor beëindigingovereenkomsten die vóór de datum van inwerkingtreding zijn afgesloten. Deze tellen dan dus niet mee bij de vraag of de Wmco van toepassing is.

Tip
Nadat de wijzigingen in werking zijn getreden zullen reorganisaties hoogstwaarschijnlijk procedureel wat ingewikkelder worden. Werkgevers die niet willen dat dit tot vertraging leidt, doen er verstandig aan ervoor te zorgen dat de procedures tijdig worden ingezet.

Bronnen:
• Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid >>
• De SalarisAdviseur >>

Werkgevers willen geen 65-plusser

De werkgevers in Nederland zijn niet enthousiast over het doorwerken van werknemers na hun 65ste. Wel stijgt het aantal 55-plussers dat werkt in een betaalde baan.
Dat staat in het rapport 'Vraag naar arbeid 2011' van het Sociaal en Cultureel Planbureau.

Uit het onderzoek blijkt dat werkgevers weinig zien in het doorwerken van mensen na hun 65ste levensjaar. Slechts 15 procent acht dat voor hun organisatie wenselijk of zeer wenselijk. Maar liefst 58 procent beoordeelt het als onwenselijk of zeer onwenselijk, en de overige 27 procent is neutraal. Volgens SCP-onderzoeker Edith Josten zal het deels een kwestie zijn van wennen aan het idee: ‘Werkgevers passen zich aan aan de omstandigheden. Ze zijn nu ook meer over 60-plussers te spreken dan tien jaar geleden. De tijd verandert en werkgevers veranderen mee. Ik zou me ook kunnen voorstellen dat ze het deels vanuit hun eigen perspectief hebben beantwoord: dat ze zelf niet door zouden willen werken na hun 65ste. Uit de cijfers blijkt dat maar weinig werknemers daar zin in hebben.’

Doorwerken na 60e jaar
Steeds meer werkgevers steunen wèl het doorwerken na het 60ste jaar. In 2009 vond 55 procent van de werkgevers het wenselijk voor hun organisatie als werknemers na het 60e jaar doorwerken. In 2001 was dit maar 41 procent. De steun voor langer doorwerken is onder meer gegroeid door vrees van werkgevers voor toekomstige personeelstekorten. De steun van werkgevers voor langer doorwerken is niet vergroot door de afbouw van speciale ouderenregelingen, zoals bv. het afschaffen van vrijstelling van overwerk.

Blijvend hoog
In 2007 was er een krapte op de arbeidsmarkt, op dat moment waren werkgevers plotseling erg voor langer doorwerken van ouderen. Maar in 2009 (tijdens de crisis) waren werkgevers niet heel veel minder enthousiast. De wenselijkheid om ouderen door te laten werken daalde wel iets, maar niet veel. Volgens Edith Josten passen werkgevers zich kennelijk aan de veranderingen aan waarvan ze weten dat die toch wel gaan komen. ‘De beroepsbevolking gaat krimpen, dat wordt steeds duidelijker, en men weet dat ouderen daarom nodig zijn. Ik vermoed dat het een blijvende verandering van opvatting is.’

Ontziemaatregelen
Om ouderen aan het werk te houden, werden vroeger veel ontziemaatregelen bedacht. Voorbeelden daarvan zijn vrijstelling van overwerk, vrijstelling van ploegendienst, verkorting van de werkweek en extra vrije dagen. Omdat het dure maatregelen zijn, is de overheid er minder enthousiast over. De afgelopen jaren hebben werkgevers die lijn gevolgd en dergelijke regelingen afgebouwd.

Ontwikkelmaatregelen
Een ander middel om ouderen aan het werk te houden zijn ontwikkelmaatregelen. Zij dienen om de kennis en vaardigheden van ouderen op peil te houden en eventuele kennisveroudering tegen te gaan. Met andere woorden, ontwikkelmaatregelen moeten voorkomen dat werkgevers en werknemers niet meer investeren in de inzetbaarheid van oudere werknemers, omdat deze ‘binnen een aantal jaren toch stoppen met werken’.

Het is opvallend dat minder werkgevers ouderen stimuleren om scholing te volgen. Dat lijkt haaks te staan op de noodzaak om meer ouderen aan het werk te houden. Het percentage werkgevers dat de scholing van oudere werknemers bevordert, lag in 2003 op zijn hoogst: het was toen 30 procent. In 2009 bedroeg het nog maar 21 procent. Volgens Josten kan dat onder meer komen doordat het minder nodig is om ouderen te stimuleren meer scholing te volgen: ‘Het wordt vanzelfsprekender, daarom hoeven ze minder als aparte groep benaderd te worden.’

Productiviteit
Werkgevers maken zich weinig zorgen over de productiviteit van ouderen. Vrijwel alle werkgevers (91 procent) vinden dat 55-plussers minstens zo goed presteren als jongere werknemers. Ook zegt 81 procent van de werkgevers dat de loonkosten van 55-plussers niet hoger zijn dan hun productiviteit rechtvaardigt.

bron: P&O aktueel

Discussie over flexibele arbeid moet breder!

Minister Henk Kamp van Sociale Zaken wil een brede discussie over flexibele arbeid. De minister is bezig met een voorstel waarmee de mogelijkheden voor werknemers verruimd worden om onder een tijdelijk contract te werken. Daarnaast wil hij ook kijken naar alternatieve manieren om de arbeidsmarkt beter te laten werken.

Kamp gaf dit aan in een debat met de Tweede Kamer. Hij kijkt uit naar de hoorzitting over flexibiliteit en zekerheid op de arbeidsmarkt die in dit voorjaar wordt gehouden. Kamp kondigde aan dat het kabinet hierna schetst hoe zij flexibele arbeid zien. Hierdoor hoopt hij voor de zomer nog met de Kamer verder te kunnen spreken over flexibele arbeid.

bron: HR Praktijk

Binnen bedrijven is sprake van een mismatch aan personeel

Binnen bedrijven is sprake van een mismatch aan personeel. Ze hebben mensen over én te kort, alleen zijn dat niet dezelfde mensen. Tegelijkertijd innoveren en saneren is de oplossing.
Dat zegt Piet Hein de Sonnaville, directeur van Atos Interim Management.


Hij baseert zijn uitspraken op het rapport Innoveren of saneren: wat eerst? Dat onderzoek werd uitgevoerd door Atos Interim Management en Nyenrode Business Universiteit.

Uit het onderzoek blijkt dat 2012 bij veel bedrijven in het teken staat van een personeelssanering. 4 op de 10 bedrijven verwachten te moeten ingrijpen in hun personeelsbestand. Er is een duidelijke relatie tussen omvang van organisaties en verwachte inkrimping. Met name grotere organisaties met een omvang vanaf 1.000 medewerkers denken te moeten ingrijpen in hun personeelsbestand. Dit geldt voor ruim 55 procent van deze bedrijven. Deze ontwikkeling heeft in het MKB minder verstrekkende gevolgen (15 procent van de bedrijven met minder dan 250 medewerkers verwacht volgend jaar te moeten saneren).

Juist mensen aannemen
Bedrijven gaan saneren, maar tegelijkertijd willen ze mensen aannemen. Kan dat tegelijkertijd? Piet Hein de Sonnaville: ‘Een complicerende factor in grote organisaties is de mismatch tussen de beschikbare capaciteit en de medewerkers die echt nodig zijn. Je hebt mensen nodig met andere capaciteiten dan die je beschikbaar hebt. Stel: je hebt iemand die alles weet van oude media, terwijl je met internet aan de slag gaat.’

Tekort en overschot
Een mismatch dus tussen beschikbare en benodigde capaciteiten. Is er ook een macro-mismatch? ‘Er is een overschot aan generalisten. Mensen met een bedrijfskundige achtergrond die weten hoe ze een afdeling moeten leiden, maar niets weten van de werkinhoud. Van de verandermanagers hebben we er kwantitatief echt genoeg in dit land. Daarentegen is er een tekort aan vakspecialisten. Mensen die iets kunnen wat niet met een paar trainingen is aan te leren.’

Tegelijkertijd innoveren en saneren
Waarom moeten bedrijven tegelijkertijd innoveren en saneren? ‘Tijdens en na een sanering vindt er een verlamming plaats. Mensen worden apathisch, houden zich stil en wachten af. Pas daarna gaan ze weer aan de slag om nieuwe dingen te doen. Je kunt die twee perioden veel beter ineenschuiven, zodat je minder lang in die verlamming zit.’
Waarom gebeurt dat dan zo weinig tegelijkertijd? ‘Het is lastig om politieke redenen. 100 man eruit en 100 man erin is lastig uit te leggen aan de OR. Die zeggen: ga mensen maar omscholen. Dat is niet helemaal terecht, soms wil je gewoon een frisse wind in je bedrijf. Overigens is ook het ontslagrecht er debet aan: als alle bedrijven in dit land vrijelijk zouden aannemen en ontslaan, zou er niets aan de hand zijn.’

Markt interim management stabiel
Uit het onderzoek blijkt overigens ook dat de vraag naar externe managers in 2012 redelijk stabiel blijft. In de afgelopen jaren nam het aantal interim managers in veel sectoren juist af. Deze trend lijkt zich nu te keren, met uitzondering van de financiële dienstverlening en overheid. ‘De nu nog aanwezige externen zijn een belangrijke schakel binnen de organisatie. Dit percentage varieert per organisatie en bedraagt gemiddeld 5 procent.
Juist van deze externen mag verwacht worden dat ze de benodigde innovatie wel tot stand kunnen brengen, zegt De Sonnaville. ‘De saneringsslag zal hen waarschijnlijk niet raken, zodat dit niet ten koste gaat van de aandacht voor en focus op innovatie.’

Bron: P&Oactueel