Nederlandse werknemer krijgt meeste extra’s

Nederlandse werknemers hebben de beste secundaire arbeidsvoorwaarden van Europa. Nederlandse bedrijven hebben veelzijdige secundaire arbeidsvoorwaarden, uitgebreide welzijnsprogramma’s en zorgen voor netwerkmogelijkheden.


Dit blijkt uit een onderzoek van het Top Employers Institute onder meer dan 500 bedrijven in Europa.

Secundaire arbeidsvoorwaarden
Het onderzoek van Top Employers Institute laat zien dat Nederlandse werknemers gebruik kunnen maken van een breed scala aan secundaire arbeidsvoorwaarden. Zo vergoeden werkgevers in ruim negentig procent van de gevallen de reiskosten en bieden ze een ziektekostenverzekering. Dit is in Europa respectievelijk dertig en tien procent lager. Nederlanders krijgen vaker studieverlof en financiële studiebegeleiding dan in de rest van de EU. Ook krijgt bijna de helft van de Nederlanders de ruimte om onder werktijd religieuze en spirituele activiteiten te ontplooien. Dit is bijna nergens anders in Europa mogelijk. Aernoudt van der Wilk, senior accountmanager bij Top Employers Institute: 'Dat Nederlandse werkgevers hun medewerkers op verschillende vlakken echt tegemoetkomen is een slimme zet. Goed werkgeverschap zorgt uiteindelijk voor tevreden medewerkers, en dat komt uiteindelijk het bedrijfsresultaat ten goede.'

Sociale stimulans
Ook op sociaal gebied loopt Nederland voorop. Negentig procent van de Nederlandse bedrijven heeft een personeelsvereniging en bijna de helft heeft een alumniclub. In de rest van Europa is dit maar bij een derde van de bedrijven aanwezig. Om eventuele misstanden aan de kaak te stellen, hebben bijna alle Nederlandse bedrijven een vertrouwenspersoon. Van der Wilk: 'Je ziet dat Nederlandse werkgevers echt hun best doen om een goede werksfeer te creëren. Wat in Nederland de normaalste zaak van de wereld is, is in de rest van Europa echt bijzonder.'

Kinderopvang
Wat kinderopvang betreft, is er nog wel ruimte voor verbetering. Waar in Europa ruim dertig procent van de werknemers gebruik kan maken van kinderopvang, ligt dit in Nederland op een schamele drie procent. Ook op gebied van flexibele werktijden scoort Nederland lager. Van der Wilk 'Deze cijfers lijken negatief, maar zijn te verklaren doordat medewerkers in Nederland vaak de mogelijkheid hebben om deeltijd werken. Ook ligt een deel van de verantwoordelijkheid voor kinderopvang bij de overheid. Dit samen maakt een kinderopvang bij het werk vaak overbodig.'
bron: P&O Actueel

Zes stappen naar strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning is voor veel organisaties een hoofdpijndossier: ‘Hoe zorg ik ervoor dat sleutelposities bezet blijven’, ‘hoe zet ik competenties optimaal in’, ‘van welke mensen neem ik afscheid’? In zes stappen kunt u tot een antwoord komen.
Sanne van den Bosch en Pieter Theeuwes, senior consultants bij Berenschot, laten zien hoe een organisatie tot een goede strategische personeelsplanning kan komen.
Stap 1: Externe analyseIn deze stap brengt een organisatie in kaart hoe de omgeving van de organisatie eruitziet: welke sociaal-demografische, technologische, economische en politiek-/culturele ontwikkelingen hebben impact op de organisatie en het benodigde personeel?
Stap 2: Missie, visie en strategie
Na de externe analyse volgt een inventarisatie van de huidige missie, visie en strategie van de organisatie. Mocht deze niet meer aansluiten bij de omgevingsfactoren, dan is het van belang met elkaar vast te stellen welke uitgangspunten worden gehanteerd als vertrekpunt voor het vaststellen van het benodigde personeel.
Stap 3: Producten en diensten
Vervolgens brengt een organisatie in kaart hoe het toekomstige producten- en dienstenaanbod van de organisatie eruitziet. Dit is voor veel organisaties het meest complexe gedeelte van de SPP, aangezien de toekomst zich lastig laat voorspellen. Daarbij geldt hoe langer de tijdshorizon van een SPP, hoe onzekerder de uitkomsten ervan zijn. Het werken met scenario’s biedt hierbij uitkomst.
Stap 4: Gap-analyse benodigde en beschikbare personeel
Voor het uitvoeren van de gap-analyse is het van belang allereerst de scope van SPP helder af te bakenen. Hoe ver wil de organisatie vooruitkijken, op welk niveau wil de organisatie SPP ontwikkelen (organisatie-, afdelings-, en/of teamniveau) en welke functiegroepen maken onderdeel uit van de SPP?
Stap 5: Actieplan
Op basis van de gap-analyse is het van belang tot een concreet actieplan te komen.
Voor personeel dat niet aanwezig, maar nu en/of in de toekomst wel nodig is, geldt dat tijdelijke inhuur of werving een goede oplossing biedt. Om snel te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving is het hierbij van belang vooraf te bepalen wat de optimale mix is tussen vast en flexibel personeel en wat sleutelposities zijn in een organisatie.
Voor personeel dat nu aanwezig en nodig is, geldt dat mobiliteit kan helpen om knelpunten in de organisatie op te lossen. Door SPP op afdelings- en teamniveau op te zetten, wordt inzichtelijk welke afdelingen c.q. teams een kwantitatief en kwalitatief tekort hebben en in welke afdelingen hier in mindere mate sprake van is.
Stap 6: Monitoren en evaluatie
Vervolgens is het van belang de activiteiten die zijn afgesproken te monitoren en te evalueren, zodat tussentijdse bijsturing plaats kan vinden. De uitdaging voor organisaties is om ervoor te zorgen dat SPP geen eenmalige activiteit is, maar dat zij SPP benutten om continue afstemming te laten plaatsvinden tussen de richting die de organisatie op wil en de samenstelling van het personeel. Dit vraagt om een terugkerend gesprek tussen leidinggevenden en HR.
Dit bericht is een fragment uit een artikel dat wordt gepubliceerd in de oktober editie van PW De Gids.
bron: nieuwsbrief PW De Gids

HR-beleid sneuvelt door flexibele schil

Organisaties met veel flexkrachten snijden zichzelf in de vingers door minder aandacht en geld te besteden aan HR-beleid en opleidingen. Hierdoor kunnen kwaliteit en continuïteit in het geding komen.
Dat concludeert organisatieadviesbureau Berenschot uit het tweejaarlijkse onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement’.
Wanneer de balans tussen de tijdelijke- en de vaste contracten verder doorslaat in de richting van de flexibele schil, is er minder ruimte voor personeelsbeleid en opleidingen. Dit uit zich bijvoorbeeld in een veranderende samenstelling van de HR-afdelingen. Uit het onderzoek komt naar voren dat er minder beleidsmedewerkers werkzaam zijn, naarmate het aantal tijdelijke contracten stijgt; tegelijkertijd neemt het aantal administratieve krachten toe. Volgens de onderzoekers staan P&O’ers enigszins buiten spel als het gaat om de flexibele schil, waardoor een substantieel deel van het personeelsbestand aan de directe invloed van de personeelsafdeling wordt onttrokken.
De bezuinigingen op het opleidingsbudget bieden volgens Berenschot alleen voordeel op de korte termijn. Uiteindelijk heeft dit niet alleen gevolgen voor de organisatie – die op termijn de kwaliteit van haar werknemers ziet dalen – maar ook voor de maatschappij. Berenschot stelt dat het maatschappelijk gezien van belang is om de gehele beroepsbevolking op een afdoende opleidingsniveau te brengen of te houden. Door niet te investeren in een deel hiervan ontstaat een tweedeling.
“Beperking van opleidingsmogelijkheden voor medewerkers met een tijdelijk contract is een gemiste kans. Juist opleiding en ontwikkeling creëert betrokkenheid en waarborgt kwaliteit en continuïteit van diensten. En dat vormt de grootste uitdaging voor organisaties ten aanzien van de flexibele schil”, zegt Hans van der Spek, adviseur bij Berenschot.
bron: PW De Gids

Invloed van werknemers met schulden


Volgens het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) hebben werknemers met schulden een impact op een bedrijf. Bijna vier op de vijf bedrijven heeft hiermee te maken.

Het productieverlies is gemiddeld twintig procent op jaarbasis en kan dus flink in de papieren lopen. Het Nibud wijst op de signalen die kunnen duiden op grote financiële problemen. En geeft tips hoe te handelen en de financiële rust bij de werknemer te herstellen.

Wanneer is sprake van een financieel probleem?
Nibud: “Objectief gezien als een huishouden op korte en langere termijn niet aan haar financiële verplichtingen kan voldoen. Subjectief: Huishouden ervaart de situatie (zonder hulp) als groot of onoplosbaar probleem.”

Wat zijn de oorzaken van financiële problemen?
- Budgettair, men heeft te weinig geld om rond te komen
- Verandering levensfase, bijvoorbeeld door een scheiding
- Psychosociale problemen

Wie zijn de risicogroepen?
  • Sociale minima
  • Eenoudergezinnen
  • Gezinnen met opgroeiende kinderen
  • Jongeren met lage opleiding
  • Alleenstaande mannen
  • Ouderen AOW
  • Eigen woningbezitters
  • Nieuwe werklozen
  • Gescheiden personen
Wat zijn de signalen bij problemen?
  • Ziekteverzuim
  • Werknemer is stressgevoelig
  • Verzoek om meer uren, voorschot of lening
  • Concentratieproblemen
  • Werknemer leent geld van collega's
  • Vraagt om hulp bij het oplossen van de problemen
  • Fraude of diefstal bij personeel
  • Werknemer belt met schuldeisers/deurwaarders
Welke acties kan de werkgever ondernemen?
  • Een persoonlijk gesprek
  • Doorverwijzen
  • Voorschot op salaris
  • Voorschot op vakantiegeld / eindejaarsuitkering
  • Verstrekking van een lening
  • Aanbieden van informatie over omgaan met geld
  • Toekennen van extra uren of meer uren met toeslag
Wat kan de werknemer doen?
  1. Administratie op orde brengen
  2. Inzicht in inkomsten en uitgaven
  3. Aanvragen alle inkomensondersteunende maatregelen
  4. Een bespaarplan maken
Wat kan de werkgever doen?
  • Bespreekbaar maken in organisatie
  • Informeren, doorverwijzen
  • Samenwerken gemeentelijke schuldhulpverlening
  • Preventieve activiteiten
  • Vaste lasten doorbetalen via salaris
  • Verstrekken van voorschot of lening
  • Sociaal Fonds inschakelen
Een voorschot geven, doen of niet doen?
Nibud: “Dat is alleen effectief bij een kleine schuld. En verrekenen die in maximaal drie maanden.”

En een lening?
Nibud: “Alleen in het uiterste geval. Daarbij wordt de werkgever schuldeiser, bijvoorbeeld in geval van uit een huiszetting. Maar stel wel voorwaarden, zoals:
  • inzicht in financiële situatie (wat speelt er nog meer)
  • oplossen problemen
  • hulp inroepen”
In vier stappen grip op geld. Ga naar nibud.nl/4stappen

bron: Nibud

‘Geheim recept’ van succesvol veranderen

Daniel Markovitz raadt ons aan eens naar de taal van leiders, adviseurs en HR-professionals te luisteren. Dan hoor je dat ze praten over hoe 'zij' 'hen' moeten veranderen. Dat zegt genoeg. Niemand houdt van verandering, ook al levert die verandering uiteindelijk voordeel op.
Veranderinitiatieven falen door een gebrek aan goede verandervaardigheden bij het management en doordat de verantwoordelijkheid voor het laten slagen van veranderingen bij de HR-afdeling worden neergelegd in plaats van bij het lijnmanagement. Markovitz is van mening dat er echter nog een fundamenteler probleem  is: we zouden het helemaal niet meer over verandermanagement moeten hebben. De nadruk leggen op verandering is een recept voor weerstand, angst, onzekerheid en - uiteindelijk - falen.

Voor dat falen zijn meerdere redenen aan te wijzen. Door angst en het gevoel dat men geen controle meer heeft over de wijze waarop werk wordt uitgevoerd verminderen de cognitieve vaardigheden van medewerkers. Herhaaldelijke veranderinitiatieven waarbij ontslagen vallen leiden tot cynisme en tot een vorm van aangeleerde hulpeloosheid.

Autonomie

Meer effectief is het betrekken van medewerkers bij het oplossen van een probleem. Medewerkers ervaren dan autonomie en leren andere vaardigheden. Hierdoor wordt weerstand weggenomen en worden medewerkers veel meer gemotiveerd om te veranderen dan wanneer zij daar via een veranderstrategie toe gedwongen worden. Sleutel tot succesvol veranderen is dus het presenteren van een organisatieprobleem aan medewerkers en hen dan de noodzakelijke verandering te laten ontwerpen. De volgende voorbeelden tonen aan hoe dit werkt en wat de effecten zijn:
  • Senior R&D ingenieurs bij Abott spendeerden dagelijks zes tot zeven uur aan email. Ze raakten gefrustreerd en gedemoraliseerd omdat zij niet meer toekwamen aan het ontwerpen van nieuwe producten. Zij ontworpen een nieuw communicatieprotocol met daarin beschreven hoe en wanneer email gebruikt wordt (bijvoorbeeld nooit voor ingewikkelde of spoedeisende zaken). Nu kunnen ze zich weer focussen op hun engineeringactiviteiten.
  • De directie van een ziekenhuis vroeg aan chirurgen hoe kosten verlaagd konden worden en operatiekamers effectiever gebruikt konden worden. De chirurgen besloten alle instrumenten die nodig zijn voor operaties, zoals stents, geleidingsdraden en katheters, te standaardiseren. Dit verlaagde de voorraadkosten en verpleegsters en technici konden operatiekamers sneller gereedmaken voor operaties.
  • Consultants van de Boston Consulting Group moesten meer ruimte krijgen voor contemplatie en 'vrije tijd'. De consultants zelf ontwierpen radicaal andere werkmethodieken en communicatieprocedures met klanten om dit voor elkaar te krijgen. Deze andere werkwijze is nu wereldwijd geadopteerd door 900 teams.
  • In een Toyota-fabriek worden jaarlijks duizenden operationele veranderingen doorgevoerd. Een opmerkelijk hoog aantal dat niet geïnitieerd wordt door verandermanagers, maar door medewerkers zelf.
In alle vier bovenstaande cases is het makkelijk voor te stellen hoe externe - door managers of HR -opgelegde veranderingen geleid zouden hebben tot hevige weerstand en oeverloze discussies. Het echte geheim van een succesvolle verandering is dus niet het veranderen van medewerkers. Laat die medewerkers zelf uitzoeken hoe een probleem het beste opgelost kan worden. Dan komt het goed.

Dit 'geheime recept' voor verandering is te vinden op het blog hbr.org.
bron: P&O actueel

Werkgevers hebben minder begrip voor gewensten balans werk-privé medewerker


Werknemers zijn ontevreden over de werkdruk, omdat er steeds minder collega's zijn om het werk te doen. Dat zet ook druk op het privéleven, terwijl werkgevers in Nederland toch al minder begrip hebben voor de gewenste werk-privébalans van hun werknemers.
Wereldwijd geeft ruim de helft (52 procent) van het personeel aan dat er meer werkdruk is omdat er onvoldoende capaciteit is om het werk te verzetten. Dat blijkt uit een jaarlijkse wereldwijde analyse van organisatieadviesbureau Hay Group onder meer dan 5 miljoen werknemers, werkzaam bij ruim 400 organisaties.
Weg wegens werk-privébalans
Nederlandse werkgevers hebben minder begrip voor de verhouding tussen werk en privéleven van hun medewerkers. In 2012 had nog maar 47 procent van de werknemers het gevoel dat de werk-privébalans door de werkgever werd gerespecteerd. In 2011 was dit nog 57 procent. Nederland loopt hierin achter op de rest van de wereld: in 56 procent van de gevallen hebben werknemers wereldwijd het gevoel dat werkgevers de balans tussen werk en privé respecteren.
Volgens Hay Group scoren bedrijven die op dit punt flexibel zijn en rekening blijven houden met de werk-privébalans beter op het vinden van talent. Bovendien overweegt een kwart van het personeel (27 procent) om binnen twee jaar het bedrijf te verlaten wanneer zij van hun werkgever geen werk-privébalans ondersteuning krijgen.
Minder productieve werknemers
Vier van de tien (39 procent) werknemers wereldwijd zegt geen goede werk-privébalans te hebben. Dit is een stijging van 7 procentpunt ten opzichte van vorig jaar.
In Nederland ligt dit percentage wel lager; 29 procent van de werknemers vindt de werk-privébalans niet in verhouding. Daardoor lijkt de werkdruk toe te nemen, net als de ondersteuning die bedrijven bieden om de balans te verbeteren. Dit mondt uiteindelijk uit in grotere ontevredenheid en kan tot lagere productiviteit leiden, waarschuwt Hay Group.
bron: Personeelsnet

Invoering werkkostenregeling jaar uitgesteld


Staatssecretaris Weekers van Financiën stelt de invoering van de werkkostenregeling een jaar uit tot 1 januari 2015. Werkgevers krijgen nog een jaar de keus tussen de huidige afspraken over de belasting op vergoedingen en verstrekkingen aan werknemers en de nieuwe werkkostenregeling. Weekers wil de werkkostenregeling vereenvoudigen en daarmee aantrekkelijker maken voor het mkb.
Uit voorlopige cijfers blijkt dat het gebruik van de werkkostenregeling afgelopen jaar licht is gestegen van  10 % afgelopen in 2012, naar bijna 20 % in 2013. Als er voldoende maatschappelijk draagvlak is, wil staatssecretaris Weekers de regeling verder vereenvoudigen.Het doel is om het belastingvrij verstrekken van werkmiddelen eenvoudiger te maken en de bijbehorende administratieve lasten te verminderen. Volgens Weekers kan dat door de wetgeving in de loonbelasting beter te laten aansluiten bij hetgeen werkgevers in de praktijk als loon beschouwen.
De mogelijkheden hiervoor worden momenteel via een verkenning in kaart gebracht. Hierin wordt onder andere onderzocht of het mogelijk is om het werkplekcriterium te vervangen door een algemenere toets, zoals het noodzakelijkheidscriterium. Dit houdt in dat wanneer een werkmiddel - zoals bijvoorbeeld een tablet of notebook - voor het werk noodzakelijk is, de werkgever in de loonberekening niet langer rekening hoeft te houden met een eventueel voordeel van privégebruik.
Daarnaast wordt gekeken naar oplossingen voor administratieve knelpunten waar het mkb nu mee te maken heeft. Zo doen veel mkb-ondernemers nu per kwartaal btw-aangifte, terwijl de loonafdracht en de bijbehorende afdrachtberekening juist maandelijks moet worden gedaan. Via een  internetconsultatie worden ook andere verbetermogelijkheden aan het bedrijfsleven voorgelegd. De verwachting is dat de verkenning binnen enkele weken naar de Tweede Kamer kan worden gestuurd.
Om werkgevers en loonadministrateurs nu helderheid te bieden en straks voldoende voorbereidingstijd op eventuele wijzigingen van de regeling, verlengt de staatssecretaris het keuzeregime met een jaar tot 1 januari 2015.

Voldoet uw HR-strategie aan alle condities?


HRM kan alleen maar effectief zijn als het de realisatie van de organisatiedoelen optimaal ondersteunt. HRM moet dus passend zijn bij de aard, cultuur en processen van de organisatie en dus is het van belang te starten bij de organisatie. De kernvraag hierbij is: wat is onze organisatie? Waarin zijn we onderscheidend en wat zijn onze kernkwaliteiten (core capabilities)? En welke ambities heeft de organisatie hierin? Beantwoording van die vragen leidt tot de vaststelling wat de kern van de bijdrage van HRM is.
Als hulpmiddel bij die analyse kunt u het model van Treacy en Wiersema gebruiken waarin drie zogenaamde ‘waardedisciplines’ worden onderscheiden met ieder kenmerkende organisatiekarakteristieken en kernkwaliteiten. Door daarin duidelijke keuzen te maken, is het voor organisaties mogelijk onderscheidend ten opzichte van concurrenten te zijn. De waardedisciplines betreffen operationele voortreffelijkheid (excellence), de beste en nieuwste producten hebben of optimaal aan klantwensen voldoen.
Dat vraagt om duidelijke strategische keuzen. Het is duidelijk dat elk van de drie waardedisciplines andere implicaties voor de organisatie en voor HRM heeft.

Kernkwaliteiten organisatie

De onderstaande vragen geven richting bij het vaststellen wat de kernkwaliteiten van de organisatie zijn:
1.      Onze organisatie richt zich op de klant door uitgebreide service te leveren en de relatie met de klant continu te behouden en verbeteren
2.      De individuele klantvraag is leidend voor onze interne organisatie en processen
3.      Onze organisatie richt zich op het maken van producten en leveren van diensten op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze
4.      Onze organisatie richt zich op het maken van producten en leveren van diensten die door lage prijzen concurrerend in de markt zijn
5.      Onze organisatie is continu bezig met productverbetering en –innovatie om een technologische voorsprong te creëren en te behouden
6.      Onze organisatie richt zich op het maken van producten en leveren van diensten die het beste in hun marktsegment zijn

Effectieve HR-strategie

Een effectieve HR-strategie voldoet tenminste aan de volgende kenmerken:
1.      Komt voort uit de organisatiestrategie en ondersteunt dus de realisatie daarvan
2.      Beschrijft de visie op de organisatie en de ontwikkeling daarvan, alsmede de positie van medewerkers

3.      Gaat uit van de kwaliteiten en mogelijkheden van de organisatie en is daarmee effectief en haalbaar
4.      Beschrijft een set van onderling goed afgestemde en elkaar versterkende HRM activiteiten
5.      Bevat ambitieniveaus en meetpunten waarmee de effectiviteit kan worden vastgesteld.

Elementen organisatiestrategie

Voor HRM zijn de volgende elementen uit de organisatiestrategie vooral van belang:
1. Wat zijn de strategische doelen op (middel)lange termijn?
2. Wat is de besturingsfilosofie?
- Wat is de visie op de plaats van de organisatie in de maatschappij?
- Wat is de visie op werk en mensen?
- Is er sprake van decentralisatie en deconcentratie?
- Liggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie?
3. Organisatiemodel
- Corporate governance; welke organen zijn verantwoordelijk voor toezicht (bijvoorbeeld een Raad van Commissarissen), advies (bijvoorbeeld Raad van Advies en beleid en bedrijfsvoering (directie) en daarop aanspreekbaar?
- Waar ligt de verantwoordelijkheid voor besturing (en bestuurlijke eenheid/samenhang) van de organisatie? Bijvoorbeeld directieteam, managementteam, etc?
- Welke aparte organisatie-eenheden zijn er?
4. Wat zijn key performance indicatoren voor de organisatie?
- Wat zijn de factoren die succes en continuïteit bepalen en waarop met name wordt gestuurd?
- (Hoe) worden deze gemeten en wat is het resultaat (hoe succesvol zijn ze)?

bron: HRPraktijk

Verband tussen werkprestaties, absenteïsme, betrokkenheid en gezond gedrag


Werkgevers die de prestaties van medewerkers willen verbeteren moeten een holistische benadering hanteren die het bevorderen van de gezondheid en betrokkenheid omvat.

Een studie van de Health Enhancement Research Organization (HERO), Brigham Young University en het Center for Health Research toont aan dat er een significant verband bestaat tussen werkprestaties, absenteïsme, betrokkenheid en gezondheid.
De studie werd verricht onder ruim 20.000 medewerkers van drie geografisch verspreidde Amerikaanse organisaties. De medewerkers vulden van 2008 tot 2010 ieder jaar een vragenlijst in.
Uit de resultaten van de studie kan geconcludeerd worden dat er een significant verband bestaat tussen werkprestaties, absenteïsme, betrokkenheid en gezondheid.
Werkprestaties worden vooral beïnvloed door betrokkenheid. Absenteïsme hangt veel sterker samen met fysieke gezondheid.
Enkele conclusies:
  • Medewerkers die tevreden zijn rapporteren veel vaker hogere werkprestaties.
  • Medewerkers die de relatie met hun leidinggevende typeren als een partnerschap rapporteren 15% hogere werkprestaties dan medewerkers die hun leidinggevende typeren als 'baas'.
  • Een sfeer van openheid en vertrouwen zorgt voor productievere medewerkers.
  • Medewerkers  die tevreden zijn, een goede relatie hebben met hun leidinggevende en die in een sfeer van openheid en vertrouwen werken waren 16% tot 35% minder vaak ziek.
  • Medewerkers die gezond eten rapporteerden 25% hogere werkprestaties dan medewerkers die minder gezond eten.
  • 30 minuten beweging per dag zorgt betere werkprestaties.
  • Gezond etende medewerkers die regelmatig bewegen zijn 16% tot 27% minder vaak ziek en 11% productiever dan medewerkers die minder gezond eten en weinig bewegen.
De resultaten van deze studie tonen aan dat het investeren van de werkgever in betrokkenheid en het stimuleren van medewerkers om gezond te eten en meer te bewegen, geld oplevert. Gezonde, betrokken medewerkers zijn immers productiever en veel minder vaak absent.
Werkgevers moeten investeren in het verbeteren van de tevredenheid van medewerkers en in het creëren van een open werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd, aangemoedigd en ondersteund voelen. Om het absenteïsme terug te dringen moet meer nadruk gelegd worden op gezond eten en regelmatig bewegen.
Om de productiviteit van medewerkers te verbeteren is een holistische benadering noodzakelijk. Zowel de gezondheid als de betrokkenheid van medewerkers moeten bevorderd worden.
De resultaten van deze studie zijn gepubliceerd in het januarinummer van het Journal of Occupational and Environmental Medicine

bron: P&Oactueel
.

Strategische personeelsplanning: pak het samen aan

P&O’ers zijn zich er wel van bewust dat strategische personeelsplanning belangrijk is, maar het blijkt nog een flinke toer om ook de rest van de organisatie mee te krijgen. Bovendien is het nog lang niet eenvoudig strategische personeelsplanning concrete handen en voeten te geven.
Dat zegt Hanneke Moonen, HRM-consultant en auteur van het recentelijk verschenen HOE-boek voor strategische personeelsplanning.
In de praktijk zijn het vaak de P&O’ers die interesse hebben in strategische personeelsplanning, zegt Moonen. ‘HR ziet de bezettingsproblemen op zich afkomen en denkt: we moeten er wat mee! Men is zich bewust van het reactieve karakter van de bezetting en wil vooruit gaan denken. Maar als je niet oppast, blijft het wel een HR-speeltje zonder draagvlak in de rest van de organisatie.’

Valkuilen

Als organisaties met strategische personeelsplanning begonnen zijn, lopen ze doorgaans tegen twee praktische obstakels aan. Het eerste heeft te maken met dat genoemde draagvlak. ‘Zonder commitment van het management is mijn advies om er niet aan te beginnen. Als er daar geen sense of urgency is, landt het ook niet in de rest van de organisatie. Het is veel beter om eerst samen met managers een probleemanalyse te maken dan voor de troepen uit te lopen door te beginnen met allerlei workshops.’
Een andere valkuil is dat je als organisatie enkel focust op de aanschaf van een systeem. ‘Sommige bedrijven verwachten dat je er met een nauwkeurig cijfer achter de komma bent. Maar daarvoor is er te veel dynamiek in de markt. Een cijfer achter de komma zegt tegenwoordig niets meer, omdat er te veel variabelen zijn die je niet kunt vangen in een systeem. En omdat je de toekomst niet een-op-een kunt doortrekken vanuit het verleden, is het veel zinniger om óók samen een strategisch gesprek over de toekomst te voeren. Een goede analyse kan meer richting geven dan een computerprogramma. Overigens heb ik beide fouten zelf ook gemaakt hoor, het is absoluut geen schande als organisaties hier tegenaan lopen.’

Verschillende aanleidingen

Drie groepen gaan doorgaans met strategische personeelsplanning aan de gang: organisaties dieschaarste aan zien komen, organisaties die ‘slim’ willen inkrimpen en organisaties die strategisch een andere koers gaan varen.
De stappen die je zet, zijn voor alle groepen grofweg dezelfde, zegt Moonen. ‘Eerst maak je een analyse van wat er in de buitenwereld gebeurt. Dan kijk je naar de strategie van je eigen organisatie. Vervolgens kijk je naar het huidige en het gewenste personeelsbestand. Daarna maak je degap-analyse en ten slotte formuleer je een actieplan. De uitkomsten verschillen sterk bij de drie groepen, maar je maakt dezelfde afweging.’

Simpel of ingewikkeld

Het lijkt zo simpel allemaal, maar in de praktijk blijkt het zo eenvoudig nog niet. ‘Dan ziet men wel de individuen, maar vergeet over de grenzen van de afdeling heen te kijken. Een voorbeeld. In een ziekenhuis is een afdeling die waanzinnig goed loopt: veel ervaring en weinig verloop. De manager is dus helemaal tevreden. Op de afdeling ernaast is er veel verloop, en kunnen de nachten niet bezet worden omdat er onvoldoende ervaring in huis is. De twee managers weten het wel van elkaar, maar waren voorheen niet in staat om competenties uit te ruilen. Dan zouden twee afdelingen goed functioneren, in plaats van een.’
Maar een andere situatie komt ook voor. ‘Bijvoorbeeld dat de hele organisatie met dezelfde bezettingsproblemen worstelt, maar niemand het van elkaar weet. Het is belangrijk om dat gesprek aan te gaan en het samen aan te pakken. Als de nood echt aan de man komt, zijn er veel minder oplossingsmogelijkheden. Of ze kosten flink meer geld. Vooruitkijken is altijd slim.’

bron: P&O actueel

Overzicht nieuwe regelgeving voor HR in 2013


Overzicht nieuwe regels voor HR in 2013


Het kabinet heeft grote plannen met de sociale zekerheid en de arbeidsmarkt. Vooruitlopend op deze grotere veranderingen, gaan in 2013 ook al de nodige wijzigingen van kracht waar u als HR-professional vanaf moet weten.

Nog voordat het kabinet met de grote stelselwijzigingen begint, is er al een indrukwekkende lijst met veranderingen van sociale en fiscale wetten, die voor de HR-professional van belang zijn. Een deel van de regels is al in oktober 2012 ingegaan, maar het grootste deel is sinds 1 januari 2013 van kracht geworden.
Hieronder  de belangrijkste wijzigingen voor HR-professionals in 2013 op een rij.

Verbod vragen naar gezondheid sollicitant duidelijker
U mag als werkgever tijdens een sollicitatiegesprek geen vragen stellen over gezondheid en ziekte(verzuim) van een sollicitant. Dat mocht al nooit, maar dit verbod staat sinds 1 oktober 2012 duidelijker in de wet.

Voorheen stond in de wet een verbod op het stellen van gezondheidsvragen bij andere beoordelingen dan een medische keuring. Door de termen 'andere beoordelingen' en 'medische keuring' niet meer in de wet te gebruiken, moet duidelijk worden dat het begrip 'keuring' ook betrekking heeft op gezondheidsvragen in sollicitatiegesprekken.
Landelijk diplomaregister
Sinds oktober 2012 is er een centraal landelijk diplomaregister. In dit digitale register kunnen werknemers hun eigen diplomagegevens bekijken en een digitaal uittreksel naar de werkgever sturen. De Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) beheert het register. Werkgevers kunnen daar overigens niet de diplomagegevens van (potentiële) werknemers bekijken.
Vrije ruimte Werkkostenregeling gaat omhoog
De vrije ruimte van de werkkostenregeling (WKR) gaat omhoog van 1,4% naar 1,5%. De forfaitaire ruimte is het percentage van het totale fiscale loon (vrije ruimte) dat u als werkgever mag gebruiken voor onbelaste onkostenvergoedingen en verstrekkingen voor uw personeel.

Nu mogen werkgevers nog kiezen of ze meedoen met de werkkostenregeling, maarvanaf 2014 is de WKR definitief verplicht voor alle werkgevers. Bij organisaties die nog niet werken met de WKR, moeten HR-professionals dit jaar dus definitief aan de slag om de WKR in te voeren.
Kinderopvangtoeslag 1e kind gaat omlaag
De kinderopvangtoeslag voor het 1e kind gaat omlaag. Het ‘1e kind’ hoeft overigens niet het oudste kind te zijn, maar is het kind met de meeste opvanguren.
Bij een gezamenlijk inkomen van € 17.230 of lager, gaat de kinderopvangtoeslag voor het 1e kind niet omlaag.
Bij u een gezamenlijk inkomen van € 118.189 of hoger is er geen vergoeding meer voor het 1e kind.

AOW-leeftijd gaat omhoog
Vanaf 1 januari 2013 gaat de AOW-leeftijd in stappen omhoog. De AOW wordt verhoogd volgens het volgende schema:
in 2013: 65 + 1 maand.
in 2014: 65 + 2 maanden.
in 2015: 65 + 3 maanden.
in 2016: 65 + 5 maanden.
in 2017: 65 + 7 maanden.
in 2018: 65 + 9 maanden.
in 2019: 66.
in 2020: 66 + 3 maanden.
in 2021: 66 + 6 maanden.
in 2022: 66 + 9 maanden.
in 2023: 67.
vanaf 2024: gekoppeld aan levensverwachting.

Loonstrookje wordt eenvoudiger (Wet uniformering loonbegrip)
Het loonstrookje wordt korter en eenvoudiger. Er komt vanaf 2013 één uniform loonbegrip. Dit betekent dat de grondslagen gelijk zijn voor het berekenen van het loon voor de:
loonbelasting / premie volksverzekeringen (loonheffing);
premies werknemersverzekeringen;
inkomensafhankelijke bijdrage Zorgverzekeringswet (Zvw).

Nu worden nog verschillende definities en berekeningen gehanteerd. De verschillende tussenberekeningen tussen bruto- en nettoloon vervallen.
Inkomensafhankelijke bijdrage Zorgverzekeringswet
De inkomensafhankelijke bijdrage voor Zorgverzekeringswet (Zvw) verdwijnt van het loonstrookje. In plaats van de inhouding Zvw op het loon van werknemers, betaalt de werkgever direct aan de Belastingdienst een werkgeversheffing.
Inleg en opname levensloopregeling
Deelname aan de levensloopregeling is alleen nog mogelijk voor bestaande spaarders.
In 2013 komt het kabinet met een regeling voor het eenmalige relatief fiscaal gunstig opnemen van het tegoed op de spaarloonrekening.
Overigens wordt opname uit het levenslooptegoed verder wel minder gunstig, ook van spaartegoed vóór 1 januari 2013. Opname van tegoed is wordt nu beschouwd als loon voor alle loonheffingen. Hierdoor moeten premies werknemersverzekeringen over de opname worden betaald, terwijl er bij de inleg ook al premies werknemersverzekeringen zijn betaald. Voor deze dubbele heffing is er geen overgangsregeling. Alleen een opname door een werknemer die op 1 januari 2013 61 jaar of ouder is, wordt niet als loon beschouwd voor de werknemersverzekeringen.
Vanaf 2013 is de inleg van bestaande spaarders geen loon meer voor de werknemersverzekeringen. De inleg van de werknemer is dan aftrekbaar voor alle loonheffingen. Werknemers die nog een werkgeversbijdrage geven in het kader van de Levensloopregeling, moeten deze aan alle werknemers verstrekken, ook als zij niet meedoen met de levensloopregeling.

Ziektewet wordt aangepast om flexwerkers sneller te re-integreren
Flexwerkers die aan het eind van hun contractduur ziek zijn, ‘verdwijnen’ in de Ziektewet, waarna re-integratie heel lastig wordt. Werkgevers gaan daarom een hogere premie betalen als er meer werknemers met een tijdelijk dienstverband in de Ziektewet (ZW) of WIA zitten.
Het UWV beoordeelt na 1 jaar ziekte of uw werknemer die het eigen werk niet meer kan doen, wel ander werk kan verrichten. Nu is dit nog na 2 jaar ziekte.
UWV kan tot een proefplaatsing van maximaal 6 maanden besluiten. In 2013 kunnen mensen maximaal 2 maanden (was 3 maanden) met behoud van uitkering op proef bij een werkgever werken.
De hoogte en duur van de ziektewetuitkering wordt afhankelijk van het aantal jaren dat uw werknemer heeft gewerkt. De maximale duur van de ziektewetuitkering is 2 jaar. Overigens is deze laatste wijziging door de Tweede Kamer voorlopig uitgesteld.

Proefplaatsing werkloze of gedeeltelijk arbeidsgeschikte
De werkgever die een werkloze of gedeeltelijk arbeidsgeschikte wil aannemen, mag eerst een onbetaalde proefplaatsing aanbieden. De duur van de proefplaatsing gaat per 1 januari 2013 van 3 naar 2 maanden, maar de proefplaatsing kan op uw verzoek verlengd worden tot maximaal 6 maanden.
De kandidaat-werknemer houdt in die periode zijn uitkering. Het doel is dat de werkgever hem na de proefperiode een dienstbetrekking aanbiedt. Het UWV moet vooraf toestemming geven voor de proefplaatsing.
Premiekorting werkgever voor arbeidsgehandicapte of werkloze oudere
De werkgever krijgt een mobiliteitsbonus (door middel van lagere premies) voor het in dienst nemen van een uitkeringsgerechtigde van 50 jaar of ouder of een arbeidsgehandicapte. De premiekorting geldt voor maximaal drie jaar en bedraagt:
€ 7.000 per jaar voor het in dienst nemen van een uitkeringsgerechtigde van 50 jaar of ouder;
€ 7.000 per jaar voor het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte die gaat werken en tenminste het minimumloon verdient;
€ 3.500 per jaar voor het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte die met loondispensatie gaat werken.
De premiekorting voor het in dienst hebben van een werknemer van 62 jaar of ouder, komt hiermee te vervallen.
Invoering werkbonus werknemer
Er komt een werkbonus voor oudere werknemers en oudere zelfstandigen zonder personeel, met een laag inkomen. Het maximum van de werkbonus is € 1.100. De oudere werknemer ontvangt een werkbonus als:
hij aan het begin van het kalenderjaar de leeftijd van 60 jaar, maar nog niet de leeftijd van 64 jaar heeft bereikt en,
een inkomen heeft tussen 100% en 175% van het minimumloon.
Overigens heeft een zzp'er met winst uit onderneming ook recht op de werkbonus. De voorwaarden zijn hetzelfde als voor werknemers.

De tot 2012 bestaande doorwerkbonus verdwijnt.
Startersregeling in de WW wordt eenvoudiger
Werklozen die vanuit de WW een eigen bedrijf willen beginnen, krijgen het een beetje makkelijker. De startersregeling in de Werkloosheidswet (WW) wordt namelijk eenvoudiger.
In plaats van inkomstenverrekening achteraf, wordt hun WW-uitkering tijdens de startperiode van 26 weken gekort met een vaste korting van 29%. De starter houdt dan het recht op de WW-uitkering, maar ontvangt een WW-uitkering die 29% lager is.
Zzp’er moet VAR steeds opnieuw aanvragen
Opdrachtgevers die met zzp’ers werken, vragen om een Verklaring Arbeidsrelatie(VAR). De opdrachtgever moet namelijk weten of de Belastingdienst de freelancer ziet als ondernemer of als werknemer in loondienst.

Tot nu toe werd er onder voorwaarden een nieuwe VAR gestuurd door de Belastingdienst, maar de zzp'er of freelancer ontvangt de VAR vanaf 1 januari 2013 niet meer automatisch.
Fraude arbeidswetgeving wordt steviger aangepakt
Bedrijven moeten rekening houden met zwaardere sancties bij de overtreding van arbeidsmarktregels, zoals ernstige onderbetaling of ontduiking van regels voor tewerkstelling van buitenlandse werknemers:
Een frauderend bedrijf moet het voordeel terugbetalen. Daar komt een boete bovenop.
Boetebedragen in arbeidswetgeving gaan omhoog.
Bij herhaalde fraude gaan zwaardere straffen gelden. Bedrijven die al beboet en daarmee gewaarschuwd zijn, betalen een dwangsom of moeten de werkzaamheden stilleggen.

Dienstauto’s: bpm wordt belasting op basis CO2-uitstoot
Voor werkgevers met dienstauto’s is het belangrijk te weten dat de aanschafbelasting op personenauto's en motorrijwielen (bpm) niet langer wordt gebaseerd op de catalogusprijs, maar op de CO2-uitstoot (zuinigheid).
Per 1 januari 2013 betaalt u geen bpm voor benzineauto's die per kilometer minder dan 95, en voor dieselauto's die per kilometer minder dan 88 gram CO2 uitstoten. Vanaf 2015 betaalt u geen bpm voor benzine- en dieselauto's die per kilometer minder dan 83 gram CO2 uitstoten.
De dieseltoeslag gaat jaarlijks omhoog. Per 1 januari 2013 gaat de dieseltoeslag voor elke gram CO2 boven de 70 gram per kilometer omhoog van € 40,68 naar € 56,13.

bron: Personeelsnet