Strategische personeelsplanning: pak het samen aan

P&O’ers zijn zich er wel van bewust dat strategische personeelsplanning belangrijk is, maar het blijkt nog een flinke toer om ook de rest van de organisatie mee te krijgen. Bovendien is het nog lang niet eenvoudig strategische personeelsplanning concrete handen en voeten te geven.
Dat zegt Hanneke Moonen, HRM-consultant en auteur van het recentelijk verschenen HOE-boek voor strategische personeelsplanning.
In de praktijk zijn het vaak de P&O’ers die interesse hebben in strategische personeelsplanning, zegt Moonen. ‘HR ziet de bezettingsproblemen op zich afkomen en denkt: we moeten er wat mee! Men is zich bewust van het reactieve karakter van de bezetting en wil vooruit gaan denken. Maar als je niet oppast, blijft het wel een HR-speeltje zonder draagvlak in de rest van de organisatie.’

Valkuilen

Als organisaties met strategische personeelsplanning begonnen zijn, lopen ze doorgaans tegen twee praktische obstakels aan. Het eerste heeft te maken met dat genoemde draagvlak. ‘Zonder commitment van het management is mijn advies om er niet aan te beginnen. Als er daar geen sense of urgency is, landt het ook niet in de rest van de organisatie. Het is veel beter om eerst samen met managers een probleemanalyse te maken dan voor de troepen uit te lopen door te beginnen met allerlei workshops.’
Een andere valkuil is dat je als organisatie enkel focust op de aanschaf van een systeem. ‘Sommige bedrijven verwachten dat je er met een nauwkeurig cijfer achter de komma bent. Maar daarvoor is er te veel dynamiek in de markt. Een cijfer achter de komma zegt tegenwoordig niets meer, omdat er te veel variabelen zijn die je niet kunt vangen in een systeem. En omdat je de toekomst niet een-op-een kunt doortrekken vanuit het verleden, is het veel zinniger om óók samen een strategisch gesprek over de toekomst te voeren. Een goede analyse kan meer richting geven dan een computerprogramma. Overigens heb ik beide fouten zelf ook gemaakt hoor, het is absoluut geen schande als organisaties hier tegenaan lopen.’

Verschillende aanleidingen

Drie groepen gaan doorgaans met strategische personeelsplanning aan de gang: organisaties dieschaarste aan zien komen, organisaties die ‘slim’ willen inkrimpen en organisaties die strategisch een andere koers gaan varen.
De stappen die je zet, zijn voor alle groepen grofweg dezelfde, zegt Moonen. ‘Eerst maak je een analyse van wat er in de buitenwereld gebeurt. Dan kijk je naar de strategie van je eigen organisatie. Vervolgens kijk je naar het huidige en het gewenste personeelsbestand. Daarna maak je degap-analyse en ten slotte formuleer je een actieplan. De uitkomsten verschillen sterk bij de drie groepen, maar je maakt dezelfde afweging.’

Simpel of ingewikkeld

Het lijkt zo simpel allemaal, maar in de praktijk blijkt het zo eenvoudig nog niet. ‘Dan ziet men wel de individuen, maar vergeet over de grenzen van de afdeling heen te kijken. Een voorbeeld. In een ziekenhuis is een afdeling die waanzinnig goed loopt: veel ervaring en weinig verloop. De manager is dus helemaal tevreden. Op de afdeling ernaast is er veel verloop, en kunnen de nachten niet bezet worden omdat er onvoldoende ervaring in huis is. De twee managers weten het wel van elkaar, maar waren voorheen niet in staat om competenties uit te ruilen. Dan zouden twee afdelingen goed functioneren, in plaats van een.’
Maar een andere situatie komt ook voor. ‘Bijvoorbeeld dat de hele organisatie met dezelfde bezettingsproblemen worstelt, maar niemand het van elkaar weet. Het is belangrijk om dat gesprek aan te gaan en het samen aan te pakken. Als de nood echt aan de man komt, zijn er veel minder oplossingsmogelijkheden. Of ze kosten flink meer geld. Vooruitkijken is altijd slim.’

bron: P&O actueel