‘Geheim recept’ van succesvol veranderen

Daniel Markovitz raadt ons aan eens naar de taal van leiders, adviseurs en HR-professionals te luisteren. Dan hoor je dat ze praten over hoe 'zij' 'hen' moeten veranderen. Dat zegt genoeg. Niemand houdt van verandering, ook al levert die verandering uiteindelijk voordeel op.

Veranderinitiatieven falen door een gebrek aan goede verandervaardigheden bij het management en doordat de verantwoordelijkheid voor het laten slagen van veranderingen bij de HR-afdeling worden neergelegd in plaats van bij het lijnmanagement. Markovitz is van mening dat er echter nog een fundamenteler probleem  is: we zouden het helemaal niet meer over verandermanagement moeten hebben. De nadruk leggen op verandering is een recept voor weerstand, angst, onzekerheid en - uiteindelijk - falen.

Voor dat falen zijn meerdere redenen aan te wijzen. Door angst en het gevoel dat men geen controle meer heeft over de wijze waarop werk wordt uitgevoerd verminderen de cognitieve vaardigheden van medewerkers. Herhaaldelijke veranderinitiatieven waarbij ontslagen vallen leiden tot cynisme en tot een vorm van aangeleerde hulpeloosheid.

Autonomie
Meer effectief is het betrekken van medewerkers bij het oplossen van een probleem. Medewerkers ervaren dan autonomie en leren andere vaardigheden. Hierdoor wordt weerstand weggenomen en worden medewerkers veel meer gemotiveerd om te veranderen dan wanneer zij daar via een veranderstrategie toe gedwongen worden. Sleutel tot succesvol veranderen is dus het presenteren van een organisatieprobleem aan medewerkers en hen dan de noodzakelijke verandering te laten ontwerpen. De volgende voorbeelden tonen aan hoe dit werkt en wat de effecten zijn:

• Senior R&D ingenieurs bij Abott spendeerden dagelijks zes tot zeven uur aan email. Ze raakten gefrustreerd en gedemoraliseerd omdat zij niet meer toekwamen aan het ontwerpen van nieuwe producten. Zij ontworpen een nieuw communicatieprotocol met daarin beschreven hoe en wanneer email gebruikt wordt (bijvoorbeeld nooit voor ingewikkelde of spoedeisende zaken). Nu kunnen ze zich weer focussen op hun engineeringactiviteiten.

• De directie van een ziekenhuis vroeg aan chirurgen hoe kosten verlaagd konden worden en operatiekamers effectiever gebruikt konden worden. De chirurgen besloten alle instrumenten die nodig zijn voor operaties, zoals stents, geleidingsdraden en katheters, te standaardiseren. Dit verlaagde de voorraadkosten en verpleegsters en technici konden operatiekamers sneller gereedmaken voor operaties.

• Consultants van de Boston Consulting Group moesten meer ruimte krijgen voor contemplatie en 'vrije tijd'. De consultants zelf ontwierpen radicaal andere werkmethodieken en communicatieprocedures met klanten om dit voor elkaar te krijgen. Deze andere werkwijze is nu wereldwijd geadopteerd door 900 teams.

• In een Toyota-fabriek worden jaarlijks duizenden operationele veranderingen doorgevoerd. Een opmerkelijk hoog aantal dat niet geïnitieerd wordt door verandermanagers, maar door medewerkers zelf.

In alle vier bovenstaande cases is het makkelijk voor te stellen hoe externe - door managers of HR -opgelegde veranderingen geleid zouden hebben tot hevige weerstand en oeverloze discussies. Het echte geheim van een succesvolle verandering is dus niet het veranderen van medewerkers. Laat die medewerkers zelf uitzoeken hoe een probleem het beste opgelost kan worden. Dan komt het goed.

Dit 'geheime recept' voor verandering is te vinden op het blog hbr.org.

bron: P&O actueel